Sicherheitsbausteine/Notfallplanung/Betriebliches Kontinuitätsmanagement (BCM) - Versionsgeschichte

Runkels: /* Zusammenfassung */

2015-06-21T20:49:00Z

Zusammenfassung

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	{{DISPLAYTITLE:Betriebliches Kontinuitätsmanagement (BCM)}}		{{DISPLAYTITLE:Betriebliches Kontinuitätsmanagement (BCM)}}
	==~~Zusammenfassung~~==		==Hinführung zum Thema==
	Der Eintritt eines Stör- oder Schadenfalles stellt für Unternehmen eine umfassende Belastung dar. Dies ist für Veranstaltungen und Veranstalter nicht anders als für andere Industriebereiche. Im Gegensatz aber zu anderen Industrien, in denen das Kontinuitätsmanagement ein regelmäßiger Teil des allgemeinen Managementprozesses ist, reduziert sich die Betrachtung von Ereignissen im Rahmen der Sicherheitsplanung für Veranstaltungen häufig auf die Bewältigung von Notfällen, die im Rahmen der Risikoanalyse als mögliches Szenario akzeptiert wurden. Das Betriebliches Kontinuitätsmanagement (BCM) beschäftigt sich jedoch auch mit den sogenannten „worst cases“ – als Mittel zur Erkennung von Anfälligkeiten und Schwachstellen. Darüber hinaus beschäftigt sich die Kontinuitätsplanung insbesondere mit der Frage des Geschäfts (=Veranstaltungs-)fortbestandes trotz eines eingetretenen Schadens sowie der Rückkehr zur Normalität.		Der Eintritt eines Stör- oder Schadenfalles stellt für Unternehmen eine umfassende Belastung dar. Dies ist für Veranstaltungen und Veranstalter nicht anders als für andere Industriebereiche. Im Gegensatz aber zu anderen Industrien, in denen das Kontinuitätsmanagement ein regelmäßiger Teil des allgemeinen Managementprozesses ist, reduziert sich die Betrachtung von Ereignissen im Rahmen der Sicherheitsplanung für Veranstaltungen häufig auf die Bewältigung von Notfällen, die im Rahmen der Risikoanalyse als mögliches Szenario akzeptiert wurden. Das Betriebliches Kontinuitätsmanagement (BCM) beschäftigt sich jedoch auch mit den sogenannten „worst cases“ – als Mittel zur Erkennung von Anfälligkeiten und Schwachstellen. Darüber hinaus beschäftigt sich die Kontinuitätsplanung insbesondere mit der Frage des Geschäfts (=Veranstaltungs-)fortbestandes trotz eines eingetretenen Schadens sowie der Rückkehr zur Normalität.

	==Einleitung==		==Einleitung==

Heilmann: /* Einleitung */

2015-06-21T15:50:30Z

Einleitung

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	* deren Einfluss auf die Geschäftstätigkeit identifiziert		* deren Einfluss auf die Geschäftstätigkeit identifiziert
	* mit dem Ziel, eine organisationale Widerstandsfähigkeit aufzubauen		* mit dem Ziel, eine organisationale Widerstandsfähigkeit aufzubauen
	* mit der Fähigkeit, schnell auf Ereignisse zu reagieren [[1]].		* mit der Fähigkeit, schnell auf Ereignisse zu reagieren [1].

	Im Gegensatz zum [[Sicherheitsbausteine/Sicherheitsbeurteilung\|Risikomanagement]] besteht die Aufgabe des Kontinuitätsmanagements nicht in der		Im Gegensatz zum [[Sicherheitsbausteine/Sicherheitsbeurteilung\|Risikomanagement]] besteht die Aufgabe des Kontinuitätsmanagements nicht in der

Heilmann: /* Kontinuitätsplan */

2015-06-21T15:50:09Z

Kontinuitätsplan

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	==Kontinuitätsplan==		==Kontinuitätsplan==

	Die Kontinuitätsplanung verläuft in den selben Phasen wie die [[Sicherheitsbausteine~~/Sicherheitskonzept~~/Notfallplanung\|Notfallplanung]](vgl. [9], S. 32)		Die Kontinuitätsplanung verläuft in den selben Phasen wie die [[Sicherheitsbausteine/Notfallplanung\|Notfallplanung]] (vgl. [9], S. 32)

	''Vorbereitung''		''Vorbereitung''

Heilmann am 21. Juni 2015 um 15:46 Uhr

2015-06-21T15:46:43Z

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	{{DISPLAYTITLE:Betriebliches Kontinuitätsmanagement (BCM)}}		{{DISPLAYTITLE:Betriebliches Kontinuitätsmanagement (BCM)}}
			==Zusammenfassung==
	~~Status: final~~

	~~Bearbeiter: Sabine Funk, Simon Runkel (IBIT GmbH)~~


	Der Eintritt eines Stör- oder Schadenfalles stellt für Unternehmen eine umfassende Belastung dar. Dies ist für Veranstaltungen und Veranstalter nicht anders als für andere Industriebereiche. Im Gegensatz aber zu anderen Industrien, in denen das Kontinuitätsmanagement ein regelmäßiger Teil des allgemeinen Managementprozesses ist, reduziert sich die Betrachtung von Ereignissen im Rahmen der Sicherheitsplanung für Veranstaltungen häufig auf die Bewältigung von Notfällen, die im Rahmen der Risikoanalyse als mögliches Szenario akzeptiert wurden. Das Betriebliches Kontinuitätsmanagement (BCM) beschäftigt sich jedoch auch mit den sogenannten „worst cases“ – als Mittel zur Erkennung von Anfälligkeiten und Schwachstellen. Darüber hinaus beschäftigt sich die Kontinuitätsplanung insbesondere mit der Frage des Geschäfts (=Veranstaltungs-)fortbestandes trotz eines eingetretenen Schadens sowie der Rückkehr zur Normalität.		Der Eintritt eines Stör- oder Schadenfalles stellt für Unternehmen eine umfassende Belastung dar. Dies ist für Veranstaltungen und Veranstalter nicht anders als für andere Industriebereiche. Im Gegensatz aber zu anderen Industrien, in denen das Kontinuitätsmanagement ein regelmäßiger Teil des allgemeinen Managementprozesses ist, reduziert sich die Betrachtung von Ereignissen im Rahmen der Sicherheitsplanung für Veranstaltungen häufig auf die Bewältigung von Notfällen, die im Rahmen der Risikoanalyse als mögliches Szenario akzeptiert wurden. Das Betriebliches Kontinuitätsmanagement (BCM) beschäftigt sich jedoch auch mit den sogenannten „worst cases“ – als Mittel zur Erkennung von Anfälligkeiten und Schwachstellen. Darüber hinaus beschäftigt sich die Kontinuitätsplanung insbesondere mit der Frage des Geschäfts (=Veranstaltungs-)fortbestandes trotz eines eingetretenen Schadens sowie der Rückkehr zur Normalität.

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	* [8] Hiles, A. (Hrsg.) (2011): The Definitive Handbook of Business Continuity Management. 3. Auflage. John Wiley and Sons: Chichester.		* [8] Hiles, A. (Hrsg.) (2011): The Definitive Handbook of Business Continuity Management. 3. Auflage. John Wiley and Sons: Chichester.
	* [9] Verwaltungs Berufsgenossenschaft (2011): Zwischenfall, Notfall, Katastrophe. VBG-Fachwissen BGI 5097.		* [9] Verwaltungs Berufsgenossenschaft (2011): Zwischenfall, Notfall, Katastrophe. VBG-Fachwissen BGI 5097.


			----


			''Bearbeiter: Sabine Funk, Simon Runkel (IBIT GmbH)

Fiedrich am 20. Juni 2015 um 15:08 Uhr

2015-06-20T15:08:55Z

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	Bearbeiter: Sabine Funk, Simon Runkel (IBIT GmbH)		Bearbeiter: Sabine Funk, Simon Runkel (IBIT GmbH)


	Der Eintritt eines Stör- oder Schadenfalles stellt für Unternehmen eine umfassende Belastung dar. Dies ist für Veranstaltungen und Veranstalter nicht anders als für andere Industriebereiche. Im Gegensatz aber zu anderen Industrien, in denen das Kontinuitätsmanagement ein regelmäßiger Teil des allgemeinen Managementprozesses ist, reduziert sich die Betrachtung von Ereignissen im Rahmen der Sicherheitsplanung für Veranstaltungen häufig auf die Bewältigung von Notfällen, die im Rahmen der Risikoanalyse als mögliches Szenario akzeptiert wurden. Das Betriebliches Kontinuitätsmanagement (BCM) beschäftigt sich jedoch auch mit den sogenannten „worst cases“ – als Mittel zur Erkennung von Anfälligkeiten und Schwachstellen. Darüber hinaus beschäftigt sich die Kontinuitätsplanung insbesondere mit der Frage des Geschäfts (=Veranstaltungs-)fortbestandes trotz eines eingetretenen Schadens sowie der Rückkehr zur Normalität.		Der Eintritt eines Stör- oder Schadenfalles stellt für Unternehmen eine umfassende Belastung dar. Dies ist für Veranstaltungen und Veranstalter nicht anders als für andere Industriebereiche. Im Gegensatz aber zu anderen Industrien, in denen das Kontinuitätsmanagement ein regelmäßiger Teil des allgemeinen Managementprozesses ist, reduziert sich die Betrachtung von Ereignissen im Rahmen der Sicherheitsplanung für Veranstaltungen häufig auf die Bewältigung von Notfällen, die im Rahmen der Risikoanalyse als mögliches Szenario akzeptiert wurden. Das Betriebliches Kontinuitätsmanagement (BCM) beschäftigt sich jedoch auch mit den sogenannten „worst cases“ – als Mittel zur Erkennung von Anfälligkeiten und Schwachstellen. Darüber hinaus beschäftigt sich die Kontinuitätsplanung insbesondere mit der Frage des Geschäfts (=Veranstaltungs-)fortbestandes trotz eines eingetretenen Schadens sowie der Rückkehr zur Normalität.

Fiedrich am 20. Juni 2015 um 15:08 Uhr

2015-06-20T15:08:42Z

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	{{DISPLAYTITLE:Betriebliches Kontinuitätsmanagement (BCM~~) (FINALE FASSUNG~~)}}		{{DISPLAYTITLE:Betriebliches Kontinuitätsmanagement (BCM)}}

			Status: final

	Bearbeiter: Sabine Funk, Simon Runkel (IBIT GmbH)		Bearbeiter: Sabine Funk, Simon Runkel (IBIT GmbH)

B.hann: /* Kontinuitätsplan */

2015-06-15T09:19:36Z

Kontinuitätsplan

← Nächstältere Version		Version vom 15. Juni 2015, 09:19 Uhr
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	Der Kontinuitätsplan muss kontinuierlich überarbeitet, angepasst und auf andere Pläne, bspw. [[Sicherheitsbausteine/Crowd_Management\|Crowd Management]] Pläne, Notfallpläne, Pläne der anderen Akteure abgestimmt werden.		Der Kontinuitätsplan muss kontinuierlich überarbeitet, angepasst und auf andere Pläne, bspw. [[Sicherheitsbausteine/Crowd_Management\|Crowd Management]] Pläne, Notfallpläne, Pläne der anderen Akteure abgestimmt werden.
	Dabei muss der Plan allen Beteiligten gegenüber kommuniziert und von diesen auch akzeptiert sein – anzustreben ist hierbei die Notwendigkeit einer strategischen Implementation von Sicherheitskulturen durch entsprechende Ausbildung und Trainings statt einer bloßen Papier- und Konzeptkultur (vgl. [7], S. 256).		Dabei muss der Plan allen Beteiligten gegenüber kommuniziert und von diesen auch akzeptiert sein – anzustreben ist hierbei die Notwendigkeit einer strategischen Implementation von Sicherheitskulturen durch entsprechende Ausbildung und Trainings statt einer bloßen Papier- und Konzeptkultur (vgl. [7], S. 256).
	Ein Schlüssel zur Kontinuität und damit die schnelle Rückkehr in den Normalbetrieb liegt in den involvierten Personen. Kemp (vgl. [7]) weist ~~daraufhin~~, dass es insbesondere die persönlichen Anpassungsfähigkeiten der Mitarbeiter sind, die geschult und nicht vor lauter Prozessplanung übersehen werden dürfen. Die organisationale Flexibilität in Bezug auf die Anpassung an sich verändernde Bedingungen ist ein Schlüssel für die schnelle Bewältigung eines Ereignisses.		Ein Schlüssel zur Kontinuität und damit die schnelle Rückkehr in den Normalbetrieb liegt in den involvierten Personen. Kemp (vgl. [7]) weist darauf hin, dass es insbesondere die persönlichen Anpassungsfähigkeiten der Mitarbeiter sind, die geschult und nicht vor lauter Prozessplanung übersehen werden dürfen. Die organisationale Flexibilität in Bezug auf die Anpassung an sich verändernde Bedingungen ist ein Schlüssel für die schnelle Bewältigung eines Ereignisses.

	==Literatur==		==Literatur==

B.hann: /* Schadenrelevanzanalyse / Business Impact Analysis (BIA) */

2015-06-15T09:18:51Z

Schadenrelevanzanalyse / Business Impact Analysis (BIA)

← Nächstältere Version		Version vom 15. Juni 2015, 09:18 Uhr
Zeile 108:		Zeile 108:
	* Produkte / Angebote / Dienstleistungen: welche sind wichtig für die Veranstaltung? Welche sind verzichtbar?		* Produkte / Angebote / Dienstleistungen: welche sind wichtig für die Veranstaltung? Welche sind verzichtbar?
	* Stakeholder: wer sind die Partner? Was passiert, wenn diese ausfallen / nicht liefern können etc.?		* Stakeholder: wer sind die Partner? Was passiert, wenn diese ausfallen / nicht liefern können etc.?
	* zeitliche Abläufe und Fristen: wie viel Zeit habe / brauche ich, um was wieder herzustellen? Was ist die Maximal Tolerierbare Ausfallzeit (s.u.)? Wie viel Zeit muss ich „aushalten“ / überbrücken? Welche Verzögerungen ergeben sich und was sind die Konsequenzen dieser Verzögerung (etwa die Auswirkungen eines verzögerten Einlasses auf eine TV Produktion)		* zeitliche Abläufe und Fristen: wie viel Zeit habe / brauche ich, um was wieder herzustellen? Was ist die Maximal Tolerierbare Ausfallzeit (s.u.)? Wie viel Zeit muss ich „aushalten“ / überbrücken? Welche Verzögerungen ergeben sich und was sind die Konsequenzen dieser Verzögerung (etwa die Auswirkungen eines verzögerten Einlasses auf eine TV Produktion)?

	Sind alle Auswirkungen herausgearbeitet, müssen die folgenden Fragen beantwortet werden:		Sind alle Auswirkungen herausgearbeitet, müssen die folgenden Fragen beantwortet werden:

B.hann: /* Schadenrelevanzanalyse / Business Impact Analysis (BIA) */

2015-06-15T09:17:43Z

Schadenrelevanzanalyse / Business Impact Analysis (BIA)

← Nächstältere Version		Version vom 15. Juni 2015, 09:17 Uhr
Zeile 101:		Zeile 101:
	* dem Zeitpunkt des Eintretens (zum Beginn – Zum Ende der Veranstaltung)		* dem Zeitpunkt des Eintretens (zum Beginn – Zum Ende der Veranstaltung)
	* den bereits vorhandenen Sicherungssysteme (Notstromversorgung)		* den bereits vorhandenen Sicherungssysteme (Notstromversorgung)
	~~usw.~~
	\|}		\|}

Zeile 115:		Zeile 114:
	* Welche Maßnahmen sind dafür notwendig?		* Welche Maßnahmen sind dafür notwendig?
	* Welche Ressourcen werden dafür mindestens benötigt?		* Welche Ressourcen werden dafür mindestens benötigt?


	==Maximal Tolerierbare Ausfallzeit (MTA)==		==Maximal Tolerierbare Ausfallzeit (MTA)==

B.hann: /* Kontinuitätsmanagement für Veranstaltungen */

2015-06-15T09:16:53Z

Kontinuitätsmanagement für Veranstaltungen

← Nächstältere Version		Version vom 15. Juni 2015, 09:16 Uhr
Zeile 42:		Zeile 42:
	Hierzu ist es nötig, Anfälligkeiten aufzuzeigen – das heisst, es ist zu prüfen welche Relevanz ein Ereignis hat (ein Stromausfall am Nachmittag hat in Bezug auf die Sicherheitsbeleuchtung eine geringere Relevanz als ein Stromausfall am Abend).		Hierzu ist es nötig, Anfälligkeiten aufzuzeigen – das heisst, es ist zu prüfen welche Relevanz ein Ereignis hat (ein Stromausfall am Nachmittag hat in Bezug auf die Sicherheitsbeleuchtung eine geringere Relevanz als ein Stromausfall am Abend).
	Anfälligkeiten sind vielfältig und nicht immer direkt zu erkennen - Faktoren, die eine Veranstaltung anfällig machen können, sind z.B.		Anfälligkeiten sind vielfältig und nicht immer direkt zu erkennen - Faktoren, die eine Veranstaltung anfällig machen können, sind z.B.
	* ~~erstmalige~~ Veranstaltung: es besteht (noch) kein Vertrauensverhältnis zwischen Veranstalter und Behörden – Ereignisse werden ggf. negativer bewertet und sanktioniert als es bei einem vertrauensvollen Miteinander der Fall wäre		* Erstmalige Veranstaltung: es besteht (noch) kein Vertrauensverhältnis zwischen Veranstalter und Behörden – Ereignisse werden ggf. negativer bewertet und sanktioniert als es bei einem vertrauensvollen Miteinander der Fall wäre.
	* ~~erschöpftes~~ Budget: auf kurzfristige Änderungen kann nicht mehr adäquat reagiert werden, Entscheidungen werden nur noch auf der Grundlage des Budgets getroffen (z.B. bei der Auswahl von Dienstleistern)		* Erschöpftes Budget: auf kurzfristige Änderungen kann nicht mehr adäquat reagiert werden, Entscheidungen werden nur noch auf der Grundlage des Budgets getroffen (z.B. bei der Auswahl von Dienstleistern)
	* ~~vulnerables~~ Publikumsprofil z.B. durch die Anwesenheit vieler mobilitätseingeschränkter Menschen		* Vulnerables Publikumsprofil z.B. durch die Anwesenheit vieler mobilitätseingeschränkter Menschen
	* ~~fehlende~~ sichere Bereiche: fehlen für das „Szenario“ Unwetter z.B. adäquate Unterstellmöglichkeiten, ist die Veranstaltung anfällig für einen früheren Veranstaltungsabbruch.		* Fehlende sichere Bereiche: fehlen für das „Szenario“ Unwetter z.B. adäquate Unterstellmöglichkeiten, ist die Veranstaltung anfällig für einen früheren Veranstaltungsabbruch.
	* Unbekannte Besucherzahlen: ist bis zum Veranstaltungstag selbst nicht bekannt, wie viele Besucher die Veranstaltung besuchen werden, kann dies dazu führen, dass getroffenen Maßnahmen entweder zu gering (Anfälligkeit des Sicherheitsmanagements und der Notfallplanung) oder zu hoch sind (finanzielle Anfälligkeit)		* Unbekannte Besucherzahlen: ist bis zum Veranstaltungstag selbst nicht bekannt, wie viele Besucher die Veranstaltung besuchen werden, kann dies dazu führen, dass getroffenen Maßnahmen entweder zu gering (Anfälligkeit des Sicherheitsmanagements und der Notfallplanung) oder zu hoch sind (finanzielle Anfälligkeit)

Zeile 66:		Zeile 66:

	'''Prozesse'''		'''Prozesse'''
	* Abläufe der Geschäftstätigkeit und des Besuchermanagements		* Abläufe der Geschäftstätigkeit und des Besuchermanagements,
	* Sicherung und Flexibilität der Produktion		* Sicherung und Flexibilität der Produktion,
	* Personalangelegenheiten,		* Personalangelegenheiten,
	* Datenverarbeitung (z.B. Backups, optionale Zugriffsmöglichkeiten etc.),.		* Datenverarbeitung (z.B. Backups, optionale Zugriffsmöglichkeiten etc.),.

	'''Ökonomie'''		'''Ökonomie'''
	* Budget		* Budget,
	* Besitz- sowie Eigentumsverhältnisse von Material, Gelände usw.		* Besitz- sowie Eigentumsverhältnisse von Material, Gelände usw.
	* Fragen der Haftung, des Rechtsschutzes und der Versicherung in Bezug auf Größe bzw. Maßstab und Art der Veranstaltung.		* Fragen der Haftung, des Rechtsschutzes und der Versicherung in Bezug auf Größe bzw. Maßstab und Art der Veranstaltung.


	==Schadenrelevanzanalyse / Business Impact Analysis (BIA)==		==Schadenrelevanzanalyse / Business Impact Analysis (BIA)==