|
|
| (4 dazwischenliegende Versionen von einem anderen Benutzer werden nicht angezeigt) |
| Zeile 1: |
Zeile 1: |
| Interorganisationales Handeln setzt ein abgestimmtes Verständnis des gemeinsamen Ziels voraus: Eine sichere Veranstaltung auch unter der Prämisse zu schaffen, dass eine einhundertprozentige Sicherheit nicht geschaffen werden kann. „Interorganisationale Zusammenarbeit bedeutet, dass Organisationen, die je eigene Aufgaben, Strukturen und Rahmenbedingungen haben, eine Aufgabe gemeinsam bewältigen. Dies kann fallweise oder wiederkehrend sein, mit mehr oder weniger festen Bindungen aneinander.“<ref name="Hofinger_2013">Hofinger, Gesine; Mähler, Mareike; Künzer, Laura; Zinke, Robert (2013): Interorganisationale Kooperation und Kommunikation in Großschadenslagen. In: Christoph Unger, Thomas Mitschke und Dirk Freudenberg (Hg.): Krisenmanagement – Notfallplanung –Bevölkerungsschutz // Krisenmanagement - Notfallplanung - Bevölkerungsschutz. Berlin: Duncker & Humblot, S. 211–235</ref> Somit müssen Grundregeln der Zusammenarbeit gelten, die auch im Schadenfall für eine routinierte Zusammenarbeit sorgen.
| |
|
| |
|
| Hofinger et al. (2013)<ref name="Hofinger_2013"/> stellen als allgemeine Maßgaben für die interorganisationale Zusammenarbeit einzelne Faktoren heraus:
| |
| * „Gemeinsamer Zielbezug
| |
| * Kooperation – dies betrifft die individuelle Motivation zur Zusammenarbeit, also die Bereitschaft, eigene Leistung in die Teamleistung einfließen zu lassen und das Teilen von Ressourcen
| |
| * Kommunikation, insbesondere Informationsaustausch und ein gemeinsames mentales Modell
| |
| * Funktionale Gliederung des Teams (Rollen)“<ref name="Hofinger_2013"/>
| |
| Die Adaption des Begriffs der Kooperationskultur auf das Feld der Großveranstaltungen erfolgt über die Definition von Dammer (2011): Kommunikation, Transparenz, Konfliktfreundlichkeit, Lösungsorientierung, Verbindlichkeit und Vertrauen<ref>Dammer, Ingo (2011): Gelingende Kooperation („Effizienz“). In: Netzwerkmanagement. Dordrecht: Springer, S. 37–47</ref> als Faktoren, die ihrem Zusammenspiel das Feld der Kooperationskultur spannen. Keines dieser Felder ist dabei durch ein anderes ersetzbar, sodass alle Sichtweisen auch beachtet werden müssen.
| |
|
| |
| Das Feld der [[Kommunikation]] wird an anderer Stelle aufgespannt, diese soll aber als grundlegende Maßgabe für den Erfolg der Kooperation bedacht werden. Insbesondere die Art der Kommunikation und das entstehende Kommunikationsklima stellen eine wichtige Grundlage dar. Diese ist oftmals abhängig von den handelnden Personen und kann nur schwer vorgegeben werden, von daher ist bei der Auswahl der handelnden Personen auch auf soziale Aspekte Rücksicht zu nehmen. Die Basis der Kommunikation als Ausprägung der Kooperationskultur ist ebenfalls von der Wahl von abgestimmten Sprachregelungen abhängig. Auf Großveranstaltungen treffen Sprachregelungen der Behörden und Organisationen mit Sicherheitsaufgaben auf Sprachregelungen der privaten Veranstalter. Voraussetzung einer guten Zusammenarbeit ist die Kommunikation über dieselben Begrifflichkeiten und die Nutzung einer gemeinsamen Terminologie.
| |
|
| |
| ''Transparenz'' ist als der Grenzwert zwischen dem, was allen beteiligten Personen bzw. Organisationen bekannt sein soll und dem, was bekannt sein darf. Es gilt hier offen auszutauschen, was für die jeweilige Organisation zur Zusammenarbeit benötigt wird. Dies kann veranstaltungsspezifisch und bei wiederkehrenden Veranstaltungen jährlich unterschiedlich sein. Transparenz endet jedoch immer dort, wo rechtliche Gründe gegen eine Weitergabe sprechen. Hier kann möglicherweise im persönlichen Gespräch, bei dem eine feinere Linie zwischen Informationen, die weitergegeben werden können und solchen, die nicht weitergegeben werden können, gezogen werden kann, eine Lösung gefunden werden.
| |
|
| |
| Konfliktfreundlichkeit im Umgang mit Konflikten wird im Bereich [[Konfliktlösungsmechanismen]] weiter beleuchtet. Konflikte sind auf der einen Seite zu vermeiden, um das Kommunikationsklima nicht zu belasten, sind auf der anderen Seite jedoch zu begrüßen, um Veränderungsprozesse ablaufen zu lassen. Konflikte können in allen Phasen einer Großveranstaltung entstehen, ursächlich ist meist der Unterschied zwischen den Interessen der einzelnen Organisationen und dem gemeinsamen Interesse. Gemeinsames Handeln schließt im Kontext von Großveranstaltungen divergierende Einzelinteressen nicht aus. Diese können gerade im finanziellen Bereich nicht ausgeschlossen werden, finanzielle Hemmnisse müssen den handelnden Parteien allerdings bekannt sein. Diese können insbesondere in den Bereichen
| |
| * der Kräfteplanung bei Feuerwehr und Polizei
| |
| * des Kräfteansatzes im Ordnungs- und Sanitätsdienst
| |
| * aller Beteiligten im Willen zur Umsetzung kostenintensiver Maßnahmen
| |
| liegen. Diese und andere Hemmnisse gilt es vor, während und nach Veranstaltungen zu berücksichtigen.
| |
|
| |
| Die ''Lösungsorientierung'' stellt gerade in größeren Entscheidungsgremien ein nicht zu unterschätzendes Potential für Verzögerungen dar. Sichergestellt werden muss, dass die Lösung des aktuellen Problems in den Fokus gestellt wird. Dies setzt Strukturiertheit der Problemlösungsstrategien voraus, kann aber mit einer vorbereiteten Tagesordnung und der Orientierung daran schon grundlegend vorbereitet werden.
| |
| Als Basis für die gemeinsame Zusammenarbeit sind die ''Verbindlichkeit'' und das Verständnis über Rollen, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten zu sehen. Für die Verbindlichkeit der Zusammenarbeit bieten sich aufgestellte Regeln an, diese Grundlagen können wie folgt strukturiert sein:
| |
| * Verständigung auf das gemeinsame Ziel einer sicheren und erfolgreichen Veranstaltung („erfolgreich“ differiert hier je nach Organisation)
| |
| * Darstellung der Teilnehmer und Ihre jeweiligen Kompetenzen (siehe auch [[Darstellung von Kooperationsstrukturen]])
| |
| * Festlegen von Kommunikations- und Abstimmungswegen
| |
| * Angeben von Mediationsverfahren
| |
| * Andenken von organisationsübergreifenden Hierarchien
| |
| * Vorbereitung und Durchführung gemeinsamer Lagekarten bzw. Sammeln gemeinsamer Nachbereitungsartefakte (siehe auch [[Evaluation / Nachbereitung]])
| |
|
| |
| Differierende Organisationsstrukturen und –kulturen gilt es wertfrei den handelnden Personen bekannt zu machen. Hilfreich dabei können [[Ausbildungsangebote]] zum Austausch untereinander sein: Das Wissen voneinander und die Erwartungen aneinander beeinflussen das Handeln. Dabei ist auch auf unterschiedliche Arbeitsweisen und Hierarchiemodelle zu achten. Spätestens mit dem Auftreten abstimmungsbedürftiger Veranstaltungsereignisse liegt die Rückführung zu einem Normalbetrieb an Entscheidungsträgern mehrerer beteiligter Organisationen. Diese können geübt in der regelmäßigen Zusammenarbeit, beispielsweise Behörden und Organisationen mit Sicherheitsaufgaben, oder ungeübt in der abgestimmten Zusammenarbeit sein.
| |
|
| |
| Das ''Vertrauen'' zwischen den Personen und Organisationen wiederrum stellt ein mögliches Kriterium für den Erfolg der Abstimmung von Verbindlichkeiten dar, ergänzend dazu kann das gesicherte Fachwissen des einzelnen Teilnehmers als vertrauensbildendes Element gesehen werden. Nicht weniger bedeutend ist auch das Vertrauen auf unterschiedlichen Hierarchieebenen von Organisationen. Ansätze zur Kooperation finden sich somit auch mit Berücksichtigung der Achtsamkeit gegenüber allen Mitarbeitern in und an Großveranstaltungen. Hier finden sich unterschiedliche Schulen, die die Expertise aller Beteiligten auch außerhalb ihrer hierarchischen Strukturen sehen. Insbesondere die Theorie der Hochzuverlässigkeitsorganisation gilt es hier hervorzuheben. Diesem Gedankengang entstammt auch die Zusammenfassung zum geordneten Organisieren: "Die Fähigkeit, mit einer Krisensituation umzugehen, hängt größtenteils von den Strukturen ab, die man vor Eintritt des Chaos geschaffen hat".<ref name=Weik_2003>"Weick, Karl E.; Sutcliffe, Kathleen M. (2003): Das Unerwartete managen. Wie Unternehmen aus Extremsituationen lernen. Stuttgart: Klett-Cott, S. 2-4</ref> Diese Strukturempfehlungen finden sich im Kapitel [[Sicherheits- und Koordinierungsgremium]]. Auch wenn Großveranstaltungen nicht als klassisches Anwendungsfeld gesehen werden mögen, sind die Grundprinzipien anwendbar:
| |
| * Das Aufspüren von kleinen Fehlern und Störungen
| |
| * Das Widerstehen gegen die Bildung von groben Vereinfachungen
| |
| * Die Sensibilisierung für betriebliche Abläufe
| |
| * Das Ermöglichen flexibler Reaktionen
| |
| * Das Nutzen von Sachverstand anstelle von Hierarchien<ref name="Weik_2003"/>
| |
|
| |
| Gerade das Ausbilden von Vertrauen auch in operative Kräfte, die direkt Veranstaltungen selbst betreuen, ermöglicht eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit bei Störungen des regulären Betriebs. Der Mitarbeiter, der direkt auf der Veranstaltungsfläche in der Menschenmenge steht, muss hinreichend ausgebildet sein, um auch komplexere Vorgänge (wie eine teilweise oder vollständige Räumung des Geländes) selbst unterstützen zu können. Gleichzeitig muss diesem Mitarbeiter auch das nötige Vertrauen gegeben werden, selbsttätig Gefährdungslagen einschätzen zu können.
| |
|
| |
| Im Rahmen der Veranstaltungsbegleitungen in diesem Forschungsprojekt zeigte sich deutlich, dass der Erfolg der interorganisationalen Zusammenarbeit maßgeblich von dem Willen zur Zusammenarbeit der einzelnen beteiligten Personen abhängig ist. Hilfreich war hierbei insbesondere der regelmäßige Austausch zwischen den regelmäßig beteiligten Personen auch außerhalb von Großveranstaltungen. Gerade gemeinsame [[Ausbildungsveranstaltungen]], wie sie auch in der Projektlaufzeit vielmals erprobt worden sind, tragen maßgeblich zum erfolgreichen Aufbau einer funktionierenden Kooperationskultur bei.
| |
|
| |
| =Literaturverzeichnis=
| |
| <references/>
| |
Bitte beachten Sie: Diese archivierte Version des BaSiGo-Wikis wird nicht mehr aktualisiert. Das BaSiGo-Wiki wurde im Rahmen des BMBF-Forschungsprojektes 'Bausteine für die Sicherheit von Großveranstaltungen' (BaSiGo) entwickelt und stellt den Stand zum Projektende im Juni 2015 dar.