Sicherheitsbausteine/Interorganisationale Zusammenarbeit/Kooperationskultur und Konfliktlösungsmechanismen

Grundsätzlich verfolgen die in das Veranstaltungsmanagement eingebundenen Akteure das gemeinsame Ziel, einen sicheren Ablauf der Veranstaltung zu gewährleisten. Dabei nehmen die Akteure die ihnen obliegenden Aufgaben für ihren Zuständigkeitsbereich eigenverantwortlich wahr und treffen ihre Entscheidungen in dieser Hinsicht auf der Basis akteursspezifischer Handlungsbedingungen (z.B. Hierarchie); so trifft beispielsweise die Polizei ihre Maßnahmen auf Basis des Polizei- und Ordnungsrechts. Wesensmerkmal interorganisationaler Entscheidungsfindung ist dagegen gemeinsames Handeln vor dem Hintergrund verschiedener akteursspezifischer Besonderheiten und Zuständigkeiten. Gemeinsames Handeln bedeutet, dass Entscheidungen in gegenseitiger Abstimmung bzw. Koordination getroffen werden sollten. Konfliktlösungs- bzw. Entscheidungsprozesse und die Modalitäten der letztlichen Entscheidungsfindung (Abstimmungsverfahren etc.) sind für alle Veranstaltungsphasen verbindlich zu definieren und zu vereinbaren.

Phasenübergreifend

Hofinger et al. stellen als allgemeine Maßgaben für die interorganisationale Zusammenarbeit einzelne Faktoren heraus:

• „Gemeinsamer Zielbezug
• Kooperation – dies betrifft die individuelle Motivation zur Zusammenarbeit, also die Bereitschaft, eigene Leistung in die Teamleistung einfließen zu lassen und das Teilen von Ressourcen
• Kommunikation, insbesondere Informationsaustausch und ein gemeinsames mentales Modell
• Funktionale Gliederung des Teams (Rollen)“ [1; S.214]

Die Adaption des Begriffs der Kooperationskultur auf das Feld der Großveranstaltungen erfolgt über die Definition von Dammer : Kommunikation, Transparenz, Konfliktfreundlichkeit, Lösungsorientierung, Verbindlichkeit und Vertrauen werden hier als Faktoren genannt, die bestenfalls gemeinsam das Feld der Kooperationskultur bestimmen. Keines dieser Felder ist dabei durch ein anderes ersetzbar, so dass alle Sichtweisen auch beachtet werden müssen.

Das Feld der Kommunikation wird an anderer Stelle behandelt; sie gilt aber als grundlegende Maßgabe für den Erfolg der Kooperation. Insbesondere die Art der Kommunikation und das daraus entstehende Klima stellen die Rahmenbedingungen dar. Diese sind oftmals abhängig von den handelnden Personen und können nur schwer vorgegeben werden, bei deren Rekrutierung ist daher auch auf soziale Aspekte Rücksicht zu nehmen. Die Basis der Kommunikation ist ebenfalls von der Wahl abgestimmter Sprachregelungen abhängig: Auf Großveranstaltungen treffen Sprachregelungen der Behörden und Organisationen mit Sicherheitsaufgaben auf solche der privaten Veranstalter. Voraussetzung einer guten Zusammenarbeit ist die Kommunikation mithilfe derselben Begrifflichkeiten und die Nutzung einer gemeinsamen Terminologie.

• Erstellen Sie Kommunikationspläne zwischen allen Beteiligten inklusive deren explizite namentliche Nennung (siehe auch Kommunikationskonzept).
• Schaffen Sie eine gemeinsame Arbeitsbasis, z.B. über gesicherte Datenserver.
• Klären Sie Begrifflichkeiten mit unterschiedlichem Verständnis frühzeitig.

Transparenz ist als der Grenzwert zwischen dem, was allen beteiligten Personen bzw. Organisationen bekannt sein soll und dem, was bekannt sein darf definiert (siehe auch Informations- und Wissensmanagement). Es gilt hier offen auszutauschen, was für die jeweilige Organisation zur Zusammenarbeit benötigt wird. Dies kann veranstaltungsspezifisch und bei wiederkehrenden Veranstaltungen jährlich unterschiedlich sein. Transparenz endet jedoch immer dort, wo rechtliche Gründe gegen eine Weitergabe sprechen. Hier muss im Einzelfall im persönlichen Gespräch eine Lösung gefunden werden, bei dem der Grat zwischen Informationen, die weitergegeben werden können und solchen, die nicht weitergegeben werden können, aufgezeigt werden muss.

• Definieren Sie für Ihre Organisation Daten, die an Andere weitergegeben werden können.
• Kommunizieren Sie klar, welche Daten Sie benötigen. Idealerweise ist diese Zusammenstellung bei jeder geplanten oder zu genehmigenden Veranstaltung gleich.
• Der Konflikt über Daten, die von Ihnen angefragt aber nicht übermittelt werden können, ist direkt mit dem Anfragenden zu klären.

Im Umgang mit Konflikten kommt die Konfliktfreundlichkeit ins Bild: Konflikte sind auf der einen Seite zu vermeiden, um das Kommunikationsklima nicht zu belasten, auf der anderen Seite jedoch zu begrüßen, um Veränderungsprozesse einzuleiten. Sie können in allen Phasen einer Großveranstaltung entstehen, ursächlich ist meist der Unterschied zwischen den Interessen der einzelnen Organisationen und dem gemeinsamen Interesse. Gemeinsames Handeln schließt im Kontext von Großveranstaltungen divergierende Einzelinteressen nicht aus. Insbesondere in finanziellen Fragen müssen Hemmnisse den handelnden Parteien allerdings bekannt sein. Diese können insbesondere in den Bereichen der Kräfteplanung (bei Feuerwehr und Polizei), des Kräfteansatzes (im Ordnungs- und Sanitätsdienst) sowie aller Beteiligten im Willen zur Umsetzung kostenintensiver Maßnahmen liegen. Diese und andere Hemmnisse gilt es vor, während und nach Veranstaltungen zu berücksichtigen.

• Werden Sie sich der Hemmnisse Ihrer eigenen Organisation bewusst.
• Kommunizieren Sie diese Hemmnisse offen mit anderen Organisationen.

Die Lösungsorientierung stellt gerade in größeren Entscheidungsgremien ein nicht zu unterschätzendes Potential für Verzögerungen dar. Sichergestellt werden muss, dass die Lösung des aktuellen Problems in den Fokus gestellt wird. Dies setzt Strukturiertheit der Problemlösungsstrategien voraus, kann aber mit einer vorbereiteten Tagesordnung und der Orientierung daran schon grundlegend vorbereitet werden.

Als Basis für die gemeinsame Zusammenarbeit sind die Verbindlichkeit und das Verständnis über Rollen, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten zu sehen. Für die Verbindlichkeit der Zusammenarbeit bieten sich aufgestellte Regeln an, diese Grundlagen können wie folgt strukturiert sein:

• Verständigung auf das gemeinsame Ziel einer sicheren und erfolgreichen Veranstaltung („erfolgreich“ differiert hier je nach Organisation)
• Darstellung der Teilnehmer und Ihrer jeweiligen Kompetenzen
• Festlegen von Kommunikations- und Abstimmungswegen
• Einsatz von Mediationsverfahren
• Festlegen von klaren Zuständigkeiten
• Vorbereitung und Durchführung gemeinsamer Lagekarten bzw. Sammeln gemeinsamer Nachbereitungsartefakte (siehe auch Evaluation / Nachbereitung)

Differierende Organisationsstrukturen gilt es, wertfrei den handelnden Personen bekannt zu machen. Hilfreich dabei können Ausbildungsangebote zum Austausch untereinander sein: Das Wissen voneinander und die Erwartungen aneinander beeinflussen das Handeln. Dabei ist auch auf unterschiedliche Arbeitsweisen und Hierarchiemodelle zu achten. Spätestens mit dem Auftreten abstimmungsbedürftiger Veranstaltungsereignisse liegt die Rückführung zu einem Normalbetrieb an Entscheidungsträgern mehrerer beteiligter Organisationen. Diese können geübt in der regelmäßigen Zusammenarbeit, beispielsweise Behörden und Organisationen mit Sicherheitsaufgaben, oder ungeübt in der abgestimmten Zusammenarbeit sein.

Das Vertrauen zwischen den Personen und Organisationen wiederrum stellt ein mögliches Kriterium für den Erfolg der Abstimmung von Verbindlichkeiten dar, ergänzend dazu kann das gesicherte Fachwissen des einzelnen Teilnehmers als vertrauensbildendes Element gesehen werden. Nicht weniger bedeutend ist auch das Vertrauen auf unterschiedlichen Hierarchieebenen von Organisationen. Ansätze zur Kooperation finden sich somit auch mit Berücksichtigung der Achtsamkeit gegenüber allen Mitarbeitern in und an Großveranstaltungen. Hier finden sich unterschiedliche Schulen, die die Expertise aller Beteiligten auch außerhalb ihrer hierarchischen Strukturen sehen. Insbesondere die Theorie der Hochzuverlässigkeitsorganisation gilt es hier hervorzuheben. Diesem Gedankengang entstammt auch die Zusammenfassung zum geordneten Organisieren: "Die Fähigkeit, mit einer Krisensituation umzugehen, hängt größtenteils von den Strukturen ab, die man vor Eintritt des Chaos geschaffen hat" [3; S.4]. Diese Strukturempfehlungen finden sich im Kapitel Sicherheits- und Koordinierungsgremium. Auch wenn Großveranstaltungen nicht als klassisches Anwendungsfeld gesehen werden mögen, sind die Grundprinzipien anwendbar:

• Das Aufspüren von kleinen Fehlern und Störungen
• Das Widerstehen gegen die Bildung von groben Vereinfachungen
• Die Sensibilisierung für betriebliche Abläufe
• Das Ermöglichen flexibler Reaktionen
• Das Nutzen von Sachverstand anstelle von Hierarchien

Gerade das Ausbilden von Vertrauen auch in operative Kräfte, die direkt Veranstaltungen selbst betreuen, ermöglicht eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit bei Störungen des regulären Betriebs. Der Mitarbeiter, der direkt auf der Veranstaltungsfläche in der Menschenmenge steht, muss hinreichend ausgebildet sein, um auch komplexere Vorgänge (wie eine teilweise oder vollständige Räumung des Geländes) selbst unterstützen zu können. Gleichzeitig muss diesem Mitarbeiter auch das nötige Vertrauen gegeben werden, selbsttätig Gefährdungslagen einschätzen zu können. Beispiele aus anderen Staaten stützen diese Beobachtungen: So wurde von einer Veranstaltung berichtet, bei der jeder Mitarbeiter ein Schild mit den Worten „Show Stop“ bei sich trägt. Zieht er dieses und hält es hoch, wird die Veranstaltung unterbrochen. Es wird also darauf vertraut, dass jeder Mitarbeiter die Lage und seinen Verantwortungsbereich vollständig einschätzen kann.

Der Erfolg der interorganisationalen Zusammenarbeit ist maßgeblich vom Willen zur Zusammenarbeit der einzelnen beteiligten Personen und Organisationen abhängig. Hilfreich ist hierbei insbesondere der reguläre Austausch zwischen den regelmäßig beteiligten Personen auch außerhalb von Großveranstaltungen. Gerade gemeinsame Ausbildungsveranstaltungen, wie sie auch im Kapitel Ausbildung beschrieben sind, tragen maßgeblich zum erfolgreichen Aufbau einer funktionierenden Kooperationskultur bei.

Planungsphase / Umsetzungsphase

Schnittstellenmanagement

Je mehr Akteure in die Planung einer Veranstaltung involviert sind, umso komplexer werden die Vorabsprachen, zumal dann, wenn den Veranstaltungen noch eine besondere politische Dimension (z.B. Einflussnahme politischer Entscheidungsträger) zukommt. Im Sinne eines gezielten Schnittstellenmanagements und um Konflikten im Vorfeld vorzubeugen, sollten folgende Maßnahmen ergriffen werden:

• Aufgaben sollten klar beschrieben und auf die hauptverantwortlichen Akteure verteilt werden.
• Mögliche Probleme (z.B. eine nicht ausreichende Anzahl von Sicherheitspersonal) sollten zeitnah, d.h. unmittelbar nach deren Auftreten, mit den relevanten Akteuren besprochen und gelöst werden.
• Unter dem Gesichtspunkt der Rollenklärung sollten sich die Akteure untereinander in der Vorbereitung gegenseitig auf ihre jeweiligen Sachbefugnisse bzw. originären Zuständigkeitsbereiche hinweisen; in dieser Hinsicht ergeben sich insbesondere die folgenden Leitfragen:
  • Wie sind evtl. Meinungsverschiedenheiten zwischen den Akteuren aufzulösen (Definition von Entscheidungsprozessen bzw. der Modalitäten der Entscheidungsfindung)?
  • Wie sind die Akteure strukturiert?
  • Welche Zuständigkeiten haben die Akteure?
  • Welche Personalstärke haben die Akteure?
  • Welche Unterstützung können die Akteure anfordern?
• „Projektstrukturen“ sollten für die Vorbereitung etabliert werden, die vor allem darin bestehen sollten, dass
  • regelmäßige Treffen der Akteure vorgesehen werden, um Schnittstellenprobleme zu besprechen.
  • Vorbereitungen in Abhängigkeit vom Koordinationsbedarf ggf. darüber hinaus strukturiert im Rahmen gemeinsamer Vorbereitungsgremien (z.B. Koordinierungsgruppe mit entsprechenden [Unter-]Arbeitsgruppen) erfolgen; bei wiederkehrenden Veranstaltungen sollte hinsichtlich der Vertreter in diesen Gremien organisationsbezogen eine personelle Kontinuität sichergestellt werden.
  • im Sinne der Herstellung von Verbindlichkeit Schriftlichkeit hergestellt wird; dies gilt insbesondere für die Erstellung von Zeitplänen zur zeitgerechten Aufgabenerledigung, die Regelung der Verantwortlichkeiten der Akteure und die Festlegung von Zuständigkeiten zur Aufgabenerledigung sowie die Protokollierung von Besprechungen und Arbeitsergebnissen.

Regelungen und Strukturen

Um dem Koordinationsbedarf gemeinsamer bzw. abgestimmter Entscheidungsfindungen gerecht zu werden, empfiehlt es sich, bereits im Vorfeld

• verbindliche Entscheidungsregeln für die Durchführung der Veranstaltung festzulegen.
• eine Gremienstruktur zu wählen, die ein zielgerichtetes Schnittstellenmanagement gewährleistet (Einrichtung von Sicherheitskreis, Koordinierungskreis, Krisenstab etc.).
• Grenzfälle von Zuständigkeitsfragen (Hausrecht des Veranstalters bzw. der Security vs. Hoheitsrecht der Polizei) zu thematisieren und entsprechende Regelungen zu entwickeln.
• einen „Entscheider“ für Entscheidungsprozesse und einen Veranstaltungsabbruch festzulegen, sofern dies nicht länderspezifisch ohnehin bereits geregelt ist.

Auch im Krisenfall nehmen die Akteure ihre Aufgaben grundsätzlich in eigener Zuständigkeit wahr und arbeiten zugleich eng zusammen. Aufgrund der Komplexität erfordern Entscheidungen im Krisenmanagement gleichermaßen die Sachkunde mehrerer Akteure und eine grundsätzlich einvernehmliche Maßnahmenfestlegung und -umsetzung. Zur Steigerung der Effizienz und Effektivität der Entscheidungsfindung bzw. zur Vorbeugung möglicher Konflikte sollten bereits in der Vorbereitung Szenarien definiert und mit entsprechenden Maßnahmen hinterlegt werden und angesichts der Zuständigkeiten der Akteure grundsätzliche Regelungen der Federführung in Abhängigkeit des jeweils einschlägigen Schadensszenarios festgelegt werden.

Durchführungsphase

Im Zuge der Veranstaltungsdurchführung können sich hinsichtlich zu treffender Entscheidungen und umzusetzender Maßnahmen grundsätzlich zwischen allen beteiligten Akteuren Schnittstellen ergeben. Derartige Besprechungen sollten entweder bilateral zwischen den betreffenden Akteuren oder im Rahmen der entsprechenden Gremienstrukturen (Sicherheits- und Koordinierungskreis) durchgeführt werden. Zur Behebung möglicher Schnittstellenprobleme sollten die neben der Genehmigungsbehörde relevanten Entscheidungsträger der eingebundenen Akteure während der gesamten Veranstaltungszeit – auch am Wochenende – präsent, ansprech- und erreichbar sein. Im Krisen- oder Schadensfall sollten die Entscheidungen auf Grundlage der einschlägigen Szenarien- und Notfallpläne sowie der dort hinterlegten Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse getroffen werden. Erkannte Konfliktpotentiale bzw. Schnittstellenprobleme sowie ggf. deren Lösungen sollten dokumentiert und zwischen den betreffenden Akteuren besprochen werden.

Nachbereitungsphase

Identifizierte Schnittstellenprobleme sollten im Rahmen der Evaluation / Nachbereitung zwischen den relevanten Akteuren aufgearbeitet werden, um mögliche Konflikte bei Folgeveranstaltungen umgehen zu können. Die Nachbereitungsergebnisse sind zu dokumentieren und allen Akteuren zur Verfügung zu stellen.