Sicherheitsbausteine/Notfallplanung/Betriebliches Kontinuitätsmanagement (BCM)

Status: final

Bearbeiter: Sabine Funk, Simon Runkel (IBIT GmbH)

Der Eintritt eines Stör- oder Schadenfalles stellt für Unternehmen eine umfassende Belastung dar. Dies ist für Veranstaltungen und Veranstalter nicht anders als für andere Industriebereiche. Im Gegensatz aber zu anderen Industrien, in denen das Kontinuitätsmanagement ein regelmäßiger Teil des allgemeinen Managementprozesses ist, reduziert sich die Betrachtung von Ereignissen im Rahmen der Sicherheitsplanung für Veranstaltungen häufig auf die Bewältigung von Notfällen, die im Rahmen der Risikoanalyse als mögliches Szenario akzeptiert wurden. Das Betriebliches Kontinuitätsmanagement (BCM) beschäftigt sich jedoch auch mit den sogenannten „worst cases“ – als Mittel zur Erkennung von Anfälligkeiten und Schwachstellen. Darüber hinaus beschäftigt sich die Kontinuitätsplanung insbesondere mit der Frage des Geschäfts (=Veranstaltungs-)fortbestandes trotz eines eingetretenen Schadens sowie der Rückkehr zur Normalität.

Einleitung

Betriebliches Kontinuitätsmanagement ist ein Schlüsselkonzept für die Bewältigung negativer Ereignisse wie Schäden / Notfällen und / oder Krisen. Dies gilt auch für Veranstaltungen. Das Kontinuitätsmanagement stellt sicher, dass Abläufe robust und Organisationen resilient genug sind, um Kaskadeneffekte durch negative Ereignisse abzufedern – basierend auf dem Grundgedanken: „Sicherheit bedeutet, Schäden bewältigen zu können“. Es geht also um die Aufrechterhaltung der Funktionsfähigkeit eines Unternehmens / einer Veranstaltung trotz des Eintritts eines negativen Ereignisses.

Kontinuitätsmanagement ist ein ganzheitlicher Prozess,

• der potentielle Bedrohungen für eine Organisation / Veranstaltung und
• deren Einfluss auf die Geschäftstätigkeit identifiziert
• mit dem Ziel, eine organisationale Widerstandsfähigkeit aufzubauen
• mit der Fähigkeit, schnell auf Ereignisse zu reagieren 1.

Im Gegensatz zum Risikomanagement besteht die Aufgabe des Kontinuitätsmanagements nicht in der Minimierung der Eintrittswahrscheinlichkeit, sondern in der systematischen Vorbereitung auf die Bewältigung von Schäden (präventive Schadenbewältigung). Deshalb ist die zugrunde liegende Fragestellung nicht, ob ein Schaden eintritt, sondern welche Auswirkungen er hat, wenn er eintritt. Beispiel: Das Eintreten eines Stromausfalls auf einem Veranstaltungsgelände wird nicht im Hinblick auf die Frage geprüft, wie wahrscheinlich der Stromausfall ist, sondern welche Konsequenzen es hat, sollte der Strom ausfallen - d.h., wie relevant der Stromausfall ist. Basierend hieruas wird entzschieden, ob Maßnahmen getroffen werden müssen, die Auswirkungen eines Stromausfalles zu minimieren. Die Relevanz eines Stromausfalles einer Tagesveranstaltung ohne Bühnenprogramm ist eine andere als die anderer Veranstaltungen mit Bühnenprogramm oder in der Dukelheit stattfindend - während die Eintrittswahrscheinlich grundsätzlich gleich bleibt.

Eine Betrachtung von Worst Case Szenarien wird in der Praxis jedoch häufig gescheut, da diese fälschlicherweise als Eingeständnis mangelnder Sicherheit interpretiert werden. Insbesondere die Worst Case Szenarien sind aber ein wichtiges Instrument zur Aufdeckung organisationaler Schwächen und helfen, Aussagen in Bezug auf das eigene Sicherheitsverständnis zu treffen.

Beispiel 1

Praxisbeispiel Das Szenario „Zusammenbruch einer Bühne“ wird aufgrund der geringen Eintrittswahrscheinlichkeit bzw. der Tatsache, dass ein eintrittswahrscheinlicher Bühnenzusammenbruch niemals im Rahmen einer Genehmigung akzeptiert werden würde, regelmäßig nicht im Rahmen der Notfallplanung vorbereitet – die Maßnahmen des allgemeinen Sicherheitsmanagements (z.B: Abnahmen des Fliegenden Baus, Einhaltung der Vorgaben des Baubuchs incl. Nebenbestimmungen) gelten als ausreichend, um dieses Szenario als „nicht eintrittswahrscheinlich“ zu beurteilen. Eine Betrachtung dieses Szenarios als „worst case scenario“ kann jedoch helfen, grundlegende Fragen zu beantworten, z.B. Bedeutet der Zusammenbruch einer Bühne (eines Fahrgeschäftes etc.) das Ende der Veranstaltung? Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, um die Veranstaltung im Zusammenhang mit einem solchen Ereignis zu beenden (Verletzte? Schwerverletzte? Tote? Totalausfall der Struktur?) Sind – über die Abwicklung des konkreten Ereignisses im Rahmen des Notfallmanagements hinaus – Maßnahmen, Rollen und Verantwortlichkeiten geklärt? Gibt es Dokumente und / oder Prozedere hierzu bei den anderen Organisationen? Gibt es Prozedere zum Thema Öffentlichkeitsarbeit aber auch zur internen Abarbeitung eines solchen Ereignisses? Die Fragen, die sich in der Abarbeitung eines solchen Worst Case Scenarios ergeben, sind vielfältig und können hilfreichen Aufschluss geben über die allgemeine Fähigkeit der Organisation, mit Stör- und Schadenereignissen, insbesondere auch ungeplanten, umzugehen. Darüber hinaus ergibt sich die Notwendigkeit, über angegliederte Prozesse (Pressearbeit / interne Strukturen) zu sprechen und Entscheidungen im Hinblick auf das eigene Sicherheitsbedürfnis zu treffen.

Kontinuitätsmanagement für Veranstaltungen

Ziel des Kontinuitätsmanagements ist der Aufbau resilienter Systeme, die im Falle eines Schadeneintrittes nicht kollabieren, sondern in einen anderen Betriebsmodus wechseln können (auch bei einem noch so spektakulären Ereignis ist es wichtig, dass das Büro besetzt bleibt, dass regelmäßige Abläufe aufrechterhalten werden, dass Ansprechbarkeit gegeben ist etc.). Hierzu ist es nötig, Anfälligkeiten aufzuzeigen – das heisst, es ist zu prüfen welche Relevanz ein Ereignis hat (ein Stromausfall am Nachmittag hat in Bezug auf die Sicherheitsbeleuchtung eine geringere Relevanz als ein Stromausfall am Abend). Anfälligkeiten sind vielfältig und nicht immer direkt zu erkennen - Faktoren, die eine Veranstaltung anfällig machen können, sind z.B.

• Erstmalige Veranstaltung: es besteht (noch) kein Vertrauensverhältnis zwischen Veranstalter und Behörden – Ereignisse werden ggf. negativer bewertet und sanktioniert als es bei einem vertrauensvollen Miteinander der Fall wäre.
• Erschöpftes Budget: auf kurzfristige Änderungen kann nicht mehr adäquat reagiert werden, Entscheidungen werden nur noch auf der Grundlage des Budgets getroffen (z.B. bei der Auswahl von Dienstleistern)
• Vulnerables Publikumsprofil z.B. durch die Anwesenheit vieler mobilitätseingeschränkter Menschen
• Fehlende sichere Bereiche: fehlen für das „Szenario“ Unwetter z.B. adäquate Unterstellmöglichkeiten, ist die Veranstaltung anfällig für einen früheren Veranstaltungsabbruch.
• Unbekannte Besucherzahlen: ist bis zum Veranstaltungstag selbst nicht bekannt, wie viele Besucher die Veranstaltung besuchen werden, kann dies dazu führen, dass getroffenen Maßnahmen entweder zu gering (Anfälligkeit des Sicherheitsmanagements und der Notfallplanung) oder zu hoch sind (finanzielle Anfälligkeit)

Ein Aufdecken dieser Anfälligkeiten kann helfen, einen Rahmen für den Aufbau organisationaler Resilienz zu schaffen, der nicht nur eine effektive Schadenbewältigung unter Berücksichtigung der Sicherheit aller Beteiligten garantiert, sondern auch die Fortführung des Unternehmens / der Veranstaltung sicherstellt (vgl. BS 25999; ISO 22301; [5], S. 62).

Während sich die Risikoanalyse für Veranstaltungen oftmals nur auf die Veranstaltung selbst konzentriert, werden im Rahmen des Kontinuitätsmanagements potentielle Anfälligkeiten auch in der eigenen Organisation oder in der Zusammenarbeit mit Stakeholdern (z.B. externen Dienstleistern) gesucht. Insbesondere Aspekte des Transports und der Logistik sind häufig vernachlässigte potentielle Schwachstellen mit hoher Auswirkung auf die Gesamtveranstaltung. Zu betrachten sind regelmäßig alle Bereiche des Sicherheitsmanagement (vgl. [7], S. 254; nach Yones 2007):

Technologie

• baulich-technische Infrastrukturen,
• zur Verfügung stehendes Werkzeug,
• technische Redundanzen und Reparaturkapazitäten,
• Transports und Logistik.

Personen

• Ausbildung,
• klare Definition organisationaler Rollen,
• Flexibilität von Befehlsketten,
• persönliche Handlungsfähigkeiten und Reaktionskapazitäten einzelner Mitarbeiter, Praxiserfahrung, kommunikative Kompetenzen, Psychologie, Fähigkeit zur Antizipation und Informationsverarbeitung

Prozesse

• Abläufe der Geschäftstätigkeit und des Besuchermanagements,
• Sicherung und Flexibilität der Produktion,
• Personalangelegenheiten,
• Datenverarbeitung (z.B. Backups, optionale Zugriffsmöglichkeiten etc.),.

Ökonomie

• Budget,
• Besitz- sowie Eigentumsverhältnisse von Material, Gelände usw.
• Fragen der Haftung, des Rechtsschutzes und der Versicherung in Bezug auf Größe bzw. Maßstab und Art der Veranstaltung.

Schadenrelevanzanalyse / Business Impact Analysis (BIA)

Ein wesentlicher erster Schritt im Rahmen des Kontinuitätsmanagements ist die Schadenrelevanzanalyse (Business Impact Analysis) (vgl. [3], S. 166ff.). Hierbei werden quantitative und qualitative Einflussgrößen bestimmt, welche die potentiellen Effekte und Verluste beim Eintritt von Störungen oder Schäden beschreiben.

Hierzu gehören im Veranstaltungskontext nicht nur Notfälle im Hinblick auf mögliche Personenschäden, sondern zum Beispiel auch der Ausfall relevanter Infrastrukturen (Ver-/Entsorgung, Bühnen etc.) oder auch der Ausfall von Personal.

Ereignisse sind nicht immer im gleichen Maße relevant:

• Die Sperrung einer der Hauptzufahrtsstrassen zum Veranstaltungsgelände ist während der Anlieferungsphase der Produktion oder auch während der Anreisephase der Besucher relevanter als während der Veranstaltung.
• Der Ausfall der Entsorgung (Toiletten) ist bei einer Veranstaltung, die nur wenige Stunden dauert, weniger relevant als bei einer Mehrtagesveranstaltung.
• Das Einsetzen von starkem Regen kann je nach Veranstaltungsphase und Publikumsprofil gar nicht relevant (oder sehr relevant sein.

Beispiel 2

Praxisbeispiel: Auf der großen Zufahrtstrasse zur Veranstaltung kommt es zu einem schweren Unfall verbunden mit einer längeren Sperrung. Die Anreise des Ordnungsdienstes ist betroffen, ein Großteil der Kräfte kann das Veranstaltungsgelände nicht erreichen. Während es Veranstaltungen gibt, die den Ausfall (oder die späte Ankunft) des Ordnungsdienstes relativ problemlos kompensieren können (geringe Anzahl, kein Gefährdungspotential etc.), gibt es Veranstaltungen, die möglicherweise nicht beginnen können, bevor nicht alle Fluchtwege, alle Einlässe etc. besetzt sind. Die Relevanz eines verzögerten Einlasses ist dabei ebenfalls individuell zu bewerten: vom Unmut des Publikums über längere Wartezeiten bis hin zu sich verschiebenden oder auch nicht eingehaltenen TV-Übertragungszeiten. Auf einer Veranstaltung fällt der Strom aus – dies ist mehr oder weniger relevant abhängig von der Anzahl der darauf angewiesenen Nutzer (alle – wenige) der Art der darauf angewiesenen Nutzer (Softeisverkäufer – Telefonanlage - Getränkeversorgung ) dem Zeitpunkt des Eintretens (zum Beginn – Zum Ende der Veranstaltung) den bereits vorhandenen Sicherungssysteme (Notstromversorgung)

Um die Relevanz zu bewerten, müssen alle Geschäftsprozesse dahingehend überprüft werden, welche Konsequenzen ihr Ausfall haben würde in Bezug auf:

• Ziele des Unternehmens / der Organisation: dies ist nicht immer nur der Fortgang der Veranstaltung selbst, sondern kann auch die Etablierung einer neuen Veranstaltung sein, eines Veranstalters, die Bindung eines Sponsors oder auch der angestrebte Verdienst
• Produkte / Angebote / Dienstleistungen: welche sind wichtig für die Veranstaltung? Welche sind verzichtbar?
• Stakeholder: wer sind die Partner? Was passiert, wenn diese ausfallen / nicht liefern können etc.?
• zeitliche Abläufe und Fristen: wie viel Zeit habe / brauche ich, um was wieder herzustellen? Was ist die Maximal Tolerierbare Ausfallzeit (s.u.)? Wie viel Zeit muss ich „aushalten“ / überbrücken? Welche Verzögerungen ergeben sich und was sind die Konsequenzen dieser Verzögerung (etwa die Auswirkungen eines verzögerten Einlasses auf eine TV Produktion)?

Sind alle Auswirkungen herausgearbeitet, müssen die folgenden Fragen beantwortet werden:

• Welche Prozesse haben die höchste Priorität und müssen unbedingt aufrechterhalten werden?
• Welche Maßnahmen sind dafür notwendig?
• Welche Ressourcen werden dafür mindestens benötigt?

Maximal Tolerierbare Ausfallzeit (MTA)

Bei der Wiederaufnahme oder Wiederherstellung gestörter Prozesse (z.B. der Stromversorgung) ist die Zeit ein wichtiger Faktor. Die Maximale Tolerierbare Ausfallzeit beschreibt den Zeitrahmen, in dem die Aktivität wieder anlaufen muss, bevor der Ausfall dem Unternehmen (oder der Veranstaltung) nachhaltig schadet.

Prozessen, die nur kurzfristig ausfallen dürfen, muss daher entweder bei der Wiederherstellung oder aber schon früher in Bezug auf die Ausfallsicherung eine höhere Priorität eingeräumt werden, als denen, auf die eine Zeit lang verzichtet werden kann.

Kontinuitätsplan

Die Kontinuitätsplanung verläuft in den selben Phasen wie die Notfallplanung(vgl. [9], S. 32)

Vorbereitung

Aufbauorganisation: Festlegung von Rollen und Verantwortlichkeiten, Rechten und Pflichten, Benennung der Beteiligten

Ablauforganisation:

• Identifizierung kritischer Prozesse und Anfälligkeiten,
• Identifizierung der Konsequenzen einer Störung und deren Relevanz
• Identifizierung der MTA und Konsequenzen der Nichteinhaltung
• Identifizierung von Stakeholdern und Informationsquellen
• Quantifizierung der personellen und materiellen Ressourcen(verfügbarkeit)

Bewältigen

• Feststellen der Schadenschwere
• Ersatzbeschaffung, Kompensation, Überbrückung etc.

Nachbereiten

• Dokumentieren
• Evaluieren
• Verbessern

Der Kontinuitätsplan muss kontinuierlich überarbeitet, angepasst und auf andere Pläne, bspw. Crowd Management Pläne, Notfallpläne, Pläne der anderen Akteure abgestimmt werden. Dabei muss der Plan allen Beteiligten gegenüber kommuniziert und von diesen auch akzeptiert sein – anzustreben ist hierbei die Notwendigkeit einer strategischen Implementation von Sicherheitskulturen durch entsprechende Ausbildung und Trainings statt einer bloßen Papier- und Konzeptkultur (vgl. [7], S. 256). Ein Schlüssel zur Kontinuität und damit die schnelle Rückkehr in den Normalbetrieb liegt in den involvierten Personen. Kemp (vgl. [7]) weist darauf hin, dass es insbesondere die persönlichen Anpassungsfähigkeiten der Mitarbeiter sind, die geschult und nicht vor lauter Prozessplanung übersehen werden dürfen. Die organisationale Flexibilität in Bezug auf die Anpassung an sich verändernde Bedingungen ist ein Schlüssel für die schnelle Bewältigung eines Ereignisses.

Literatur

• [1] http://www.thebci.org Business Continuity Institute.
• [2] Barnes, J.C. (2001): A Guide to Business Continuity Planning. John Wiley and Sons: Chichester.
• [3] Barnes, P. (2011): Business Impact Analysis. In: Hiles, A. (Hrsg.) (2011): The Definitive Handbook of Business Continuity Management. 3. Auflage. John Wiley and Sons: Chichester.
• [4] Blyth, M. (2009): Business Continuity Managemen. Building an Effective Incident Management Plan. John Wiley and Sons: Hoboken.
• [5] Estall, H. (2012): Business Continuity Management Systems. Implementation and Certification to ISO22301. BCS – The Chartered Institute for IT: Swindon.
• [6] Fruin, J.J. (2002 [1993]): The Causes and Prevention of Crowd Disasters. Verfügbar unter [1] [24.06.2014]
• [7] Kemp, C. (2010): A Strategic Methodology for a holistic approach to disaster management in a pre-staging and post event continuum. In: Kemp, C., Smith, P. (2010): Case Studies in Crowd Management, Security and Business Continuity. ET Press: Cambridge. S. 241-260.
• [8] Hiles, A. (Hrsg.) (2011): The Definitive Handbook of Business Continuity Management. 3. Auflage. John Wiley and Sons: Chichester.
• [9] Verwaltungs Berufsgenossenschaft (2011): Zwischenfall, Notfall, Katastrophe. VBG-Fachwissen BGI 5097.