Sicherheitsbausteine/Kommunikationsmanagement

Einleitung

Kommunikation als (eine besondere Form von) Handlung ist durchaus geeignet, direkt oder indirekt zur Herstellung oder Erhöhung von Sicherheit beizutragen, indem z.B. vor Risiken oder Gefahren gewarnt, im akuten Fall alarmiert oder über Sachlagen informiert wird. Indem durch Anweisungen oder Befehle Rettungskräfte geführt und komplexe Kooperationen ermöglicht werden können, wird ein ebenso deutlicher Beitrag zur Sicherheit geleistet wie durch das Spenden von Trost und durch die psychische Stärkung und Stabilisierung im persönlichen Gespräch. Sicherheitskommunikation wird entsprechend als sicherheitsförderndes kommunikatives Handeln begriffen, das direkt oder indirekt zur Herstellung von Sicherheit (im Handeln von Akteuren und somit zugleich in der Gruppe, Organisation oder Gesellschaft) beiträgt. Sicherheitskommunikation wird in zahlreichen Zusammenhängen präventiv, proaktiv, reaktiv und rekonstruktiv bzw. in der Bewältigung von Krisenlagen oder Katastrophen wirksam. Domänen der Sicherheitskommunikation sind demgemäß z.B. die folgenden Praxisbereiche im Bevölkerungsschutz und der Katastrophenvorsorge:

• Information / Instruktion / Beratung
• Warnung und Alarmierung
• Psychosoziale Intervention / zivile Bewältigungsarbeit
• Informationsgewinnung durch Befragung oder Vernehmung
• Einsatzkommunikation und Einsatz-Management (intra- und interorganisational)
• Politische Krisenkommunikation (Administration, Öffentlichkeit)
• Berichterstattung in Medien / Öffentliche Kommunikation

Ersichtlich finden sich all diese Praxisfelder auch im Zusammenhang von Großveranstaltungen. In allen Ereignisphasen von der Ideenfindung über die Durchführung bis hin zur Nachbereitung müssen die beteiligten Akteure (z.B. Veranstalter, Behördenmitarbeiter, Besucher) miteinander kommunizieren, um den sicheren Ablauf der Veranstaltung zu planen und die Durchführung für alle Beteilgten entsprechend zu gestalten. Der Baustein "Sicherheitskommunikation" geht auf alle wesentlichen Abschnitte des Veranstaltungsgeschehens ein, um die jeweiligen typischen Anlässe, Themen und Medien für eine sicherheitsorientierte Kommunikation zu benennen. Dabei folgen die Ausführungen der inzwischen klassischen Lasswell´schen Formel: Wer sagt was zu wem mit welchen Mitteln und mit welchen Zielen.

Sicherheit durch Kommunikation

Der Begriff der Kommunikation bezeichnet ein Handeln, das auf die Orientierung von anderen Akteuren gerichtet ist. Daher sind Kommunikationsakte als Handlungen potentiell auch Mittel der Sicherheitsproduktion. Tatsächlich sind sie dies aber sogar in einem viel grundsätzlicheren und buchstäblicheren Sinne als man vielleicht meinen möchte. Denn, wie von John L. Austin (1962) und John Searle (1969), beides angelsächsische Philosophen und Sprachtheoretiker, zu lernen war, kann man tatsächlich „mit Worten Dinge tun“.

Ein Versprechen kann man z.B. nur so geben, dass man „Ich verspreche, dass …“ sagt. Indem man also eine solche Äußerung tut, teilt man dem Adressaten nicht nur etwas mit, bringt nicht nur eine Absicht zum Ausdruck, sondern man gibt ein Versprechen. Und wie jedermann weiß, hat ein Versprechen einen hohen Grad sozialer Verbindlichkeit mit der Konsequenz, dass zukünftiges Handeln des Sprechers im Lichte seines Versprechens wahrgenommen und beurteilt werden wird. Andere Beispiele für Sprechhandlungen sind das Erteilen von Ratschlägen oder Empfehlungen, das Bitten, Drohen, Fragen, Zustimmen, Ablehnen, Mitteilen oder Informieren und – im hier verfolgten Zusammenhang ganz einschlägig: das Warnen, das Anweisen oder Befehlen und das Alarmieren.

Neben den direkten Sprechhandlungen, in denen der Sprecher die Handlung, die er mit der Äußerung vollzieht, explizit benennt, „Ich bitte Dich…“, „Ich teile Dir mit, dass …“, „Ich warne Dich, … zu tun“, kennt die Sprachtheorie auch die entsprechenden indirekten Formen, die auf die Benennung der Sprechhandlung verzichten. Schließlich sind Äußerungen auch noch unter dem Aspekt ihrer intendierten Wirkungen zu betrachten, z.B. durch eine Äußerung den Adressaten zu überzeugen, umzustimmen, zu verärgern, zu verunsichern, zu kränken oder – hier wiederum einschlägig – zu trösten, wieder aufzurichten, zu stabilisieren oder ´einfach nur` zu informieren.

Kommunikationsprinzipien

Aus den besonderen Anforderungen an das Handeln in kritischen Lagen ist für die Sicherheitskommunikation, insbesondere in Einsatz- und Krisenmanagement-Kontexten zu fordern, dass sie sich verständigungs- und wirkungsorientiert ausrichtet. Sicherheitskommunikation sollte also in dem Sinne robust sein, dass sie die Erreichung ihrer Orientierungsziele (1) durch die Kontrolle ihrer Wirkungen sichert, und (2) Maßnahmen ergreift, die Verständigung wirkungsvoll unterstützen, z.B. Wahrnehmbarkeit sichern, Redundanzen durch multimediale Angebote schaffen, z.B. sprachliche Äußerungen durch Visualisierungen ergänzen. Indem Training und Verinnerlichung verständigungsorientierter Kommunikationsroutinen nachhaltig zum leichteren und besseren Gelingen von Einsätzen beitragen, kann letztlich Zeit für Bergungs- und Rettungsmaßnahmen gewonnen werden, wenn unnötige Rückfragen und Wiederholungen schon durch routinemäßige Paraphrasierung erübrigt oder wenigstens reduziert werden, multimediale Angebote (Schrift, Graphik, Bild, Bewegtbild) den verbalen Verkehr begleiten oder sogar Telepräsenz (Audio, Video) durch den Einsatz von Helmkameras bei Einsatzkräften das Krisenmanagement in Einsatzleitungen und Krisenstäben unterstützen.

Weil das so ist, muss verständigungsorientiertes Kommunizieren sich ausdrücklich darum kümmern, das wichtige Dinge ausgesprochen werden, dass die Adressaten zuverlässig erreicht werden, dass aufgeklärt wird, wie sie das Gehörte auffassen oder begreifen, dass klar gemacht wird, was die Inhalte für das zukünftige Handeln bedeuten. Der englische Sprachphilosoph Herbert Paul Grice (1967) hat ein Set allgemeiner Konversationsmaximen vorgeschlagen, an denen sich Kommunikatoren sehr leicht orientieren können:

• Sei so informativ wie nötig.
• Sei nicht informativer als erforderlich.
• Bemühe Dich um Wahrheit.
• Sage nichts, von dem Du glaubst, es sei falsch.
• Sage nichts, wofür Du keine Evidenz hast.
• Sei relevant.
• Vermeide Dunkelheit des Ausdrucks.
• Vermeide Mehrdeutigkeit.
• Sei kurz.
• Sei folgerichtig.

Die für das Funktionieren der Veranstaltungsorganisation notwendigen Kommunikationsbeziehungen und die Zuverlässigkeit der wechselseitigen Information können nur durch aufmerksame Beobachtung und Kontrolle, gewissenhafte Ausführung von Arbeitsaufträgen, verständliche Berichterstattung, Einhaltung der Berichtswege, Befolgung von Anweisungen und Wahrnehmung der Führungsverantwortung durch nachvollziehbare Entscheidungen und klare Anweisungen gesichert werden.

Deshalb ist es notwendig, dass die Beteiligten die Voraussetzungen, Bedingungen und Konsequenzen des Kommunizierens und des Medieneinsatzes kennen und für ihr eigenes Kommunikationshandeln beachten.

Insbesondere sollten Sie wissen, was es bedeutet

• zu kommunizieren
• zu informieren oder zu berichten
• Verständigung zu ermöglichen und zu sichern
• Anweisungen zu geben oder zu instruieren
• Beschilderung einzusetzen
• zu warnen
• zu alarmieren.

Kommunizieren

Es ist eine wiederkehrende Alltagserfahrung, dass Verständigung - selbst unter Freunden oder Partnern nicht immer gelingt. Und oft sind dafür gar keine "äußeren Umstände" wie Ablenkungen, Störungen (z.B. Lärm oder zusammenbrechende Mobilfunkverbindungen) oder dergleichen ursächlich, sondern die jeweils eigenen Unterstellungen, Annahmen, Vorstellungen oder Interessen der beteiligten Personen. Konrad Lorenz, der bekannte Verhaltensforscher, hat zu solchen Verständigungsbarrieren einmal sehr treffend festgestellt:

1. Gedacht ist nicht gesagt
2. gesagt ist nicht gehört
3. gehört ist nicht verstanden
4. verstanden ist nicht einverstanden
5. einverstanden ist nicht ausgeführt
6. und ausgeführt ist nicht beibehalten.

Wenn wir diesen Feststellungen aus eigener Erfahrung zustimmen können, sollten wir uns einmal fragen, warum das so ist.

Die gegenwärtige Kommunikationswissenschaft beantwortet diese Frage, indem sie darauf verweist, das der gesamte Verständigungsprozess in zwei eigenständige Prozess-Einheiten zerfällt: es geht also darum klar zu unterscheiden einerseits das Handeln von Kommunikatoren (also z.B. Sprechern) und andererseits das Handeln von Rezipienten, also denjenigen, die Kommunikatoren beobachten (Zuhörer oder Zuschauer). Es führt nämlich kein direkter Weg vom Kommunikator zum Rezipienten, verbindet kein direkter Kommunikations-Kanal die beteiligten Akteure. Es handelt jeder für sich allein – wenn auch bezogen auf den anderen. Jeder hat - flapsig gesagt - immer nur seinen eigenen Kopf. Und unter dieser Bedingung (man spricht hier von kognitiver Autonomie) agiert jede an Verständigungsprozessen beteiligte Person im Rahmen ihres eigenen autonomen Managements von Stimmungen, Bedürfnissen, Wissen, Einstellungen und Erwartungen, verfolgt jeder Akteur - obzwar mit Blick auf den anderen - seine eigenen Ziele als Sprecher oder Hörer.

Informieren

Umgangssprachlich steht der Begriff der Information zunächst allgemein für alle Formen der Tatsachendarstellung, der Nachricht, des Berichts, der Darlegung von Sachverhalten, Hintergründen und Wissensbeständen. Das Verb „informieren“ bezeichnet entsprechend den Vorgang der Beschaffung oder Aneignung (sich informieren, Informationssuche, Recherche) und der Erstellung oder Vermittlung (jmd. informieren) von Informationen. Durch die Einbeziehung der Informationsquelle (Informant) und des Informationsadressaten (Informand) entfaltet das Wortfeld eine deutliche Parallelität zum Begriff der Kommunikation. Information kann über ihre kommunikativen Funktionen sowohl mit Blick auf Absichten und Zwecke (z.B. Sozialisation, Instruktion, Indoktrination, Propaganda) als auch hinsichtlich ihrer Wirkungen, Resultate und Konsequenzen (z.B. Wissen, Meinungen, Verhalten) sowohl positiv als auch negativ bewertet werden, z.B. als hilfreiche oder nützliche Information oder als Fehlinformation oder Desinformation.

Betrachten wir die Äußerung, „Ich informiere Dich darüber, dass …“, in der ein Sprecher (als Kommunikator) einen Adressaten orientieren (z.B. dessen Wissen erweitern) möchte. Hier stellt sich grundsätzlich die Frage, ob der Sprecher tatsächlich mehr leisten kann, als die Äußerung zu vollziehen und zugleich seine Wirkungsabsicht kund zu tun. Kann das Informieren allein durch den Sprechakt „Ich informiere Dich darüber, dass …“ gelingen? Nach den kurzen Ausführungen zum Kommunikationsbegriff kann diese Frage nur negativ bzw. mit deutlicher Einschränkung der kausalen Wirkung beantwortet werden. Es ist der Adressat, der aus seinen Wahrnehmungen (z.B. dem Gehörten) Informationen erst aktiv im Hören und Denken erzeugt. Was er also erzeugt, sind dementsprechend seine selbst gemachten Informationen, und nicht unmittelbar die des Sprechers. Und es sind in der weiteren Verarbeitung dieser selbsterzeugten Informationen auch ´seine` eigenen Bewertungen, Einschätzungen und Folgerungen, die sein weiteres Handeln bestimmen.

Aus diesem Umstand sind verschiedene Konsequenzen zu ziehen. Zunächst ist das Informieren alles andere als einfach; und vielen Kommunikatoren in den Praxisfeldern der Sicherheitskommunikation ist das auch sehr bewusst. Nur leider hat diese Einsicht nicht bzw. noch zu selten zu grundsätzlichen Änderungen in der Informationspraxis geführt. Dort wird getan, was unter den unsicheren Bedingungen von Kommunikation und Verständigung naheliegend und lang geübt ist: die Kultivierung der Informationsbereitstellung bzw. der Informationspflichten mit den entsprechenden Berichtsordnungen und Quittierungsverfahren. Es sollte an dieser Stelle schon deutlich sein, dass weder Berichts- oder Meldepflichten, noch Quittierungen das Gelingen von Verständigung sichern.

Erfolgreiches Informieren verlangt vom Kommunikator letztlich wesentlich mehr als nur den bestätigten Vollzug einer Äußerung, auch viel mehr als nur das Einholen einer Empfangsbestätigung (wie bei einer eingeschriebenen Postsendung). Erfolgreiches Informieren verlangt vom Kommunikator, dass er sich auch noch darum kümmert, (1) wie seine Botschaft vom Empfänger aufgefasst und interpretiert wird, und (2) bei erkennbaren Abweichungen von seinen Intentionen oder seinem eigenen Verständnis die diskursive Aufklärung dieser Unterschiede betreibt, bis Einvernehmen im Sinne eines gemeinsam geteilten Verständnisses hergestellt ist.

Werden diese Bedingungen beachtet und im Kommunikationshandeln umgesetzt, kann man von adressaten- oder zielgruppen- und verständigungsorientiertem Kommunizieren sprechen. Als Fazit ist aus den bisherigen Überlegungen die Empfehlung abzuleiten, die Erreichung von Informationsabsichten durch Verständnis-Checks zu prüfen. Das können abhängig von der Relevanz der Verständigung und der verfügbaren Zeit genau solche Verfahren sein, die bereits oben als Instrumente robuster Verständigung angeführt worden sind, in diesem Fall also z.B. die Bitte um Wiederholung, Paraphrase oder Beantwortung einer als wesentlich erachteten inhaltlichen Frage. Es ist natürlich kein Zufall, dass dieses Vorgehen an klassische Prüfungsanforderungen wie die Sicherung von Lerninhalten in der Schule erinnert. Unglücklicherweise ist das etwas, das viele gern hinter sich lassen.

Instruktion, Briefing

Verbreitete Formen mündlicher Informationshandlungen in Organisationen sind Instruktionen und Briefings. Bei Instruktionen handelt es sich um Informationsangebote mit einem generell höheren Verständigungs- und Verbindlichkeitsanspruch. Am bekanntesten dürfte die Variante der Sicherheits-Instruktionen, oder auch Sicherheits-Hinweise sein, wie man sie z.B. bei Antritt eines Fluges oder einer Schiffsreise erleben kann. Es handelt sich um meist mündlich vorgetragene Angaben und Demonstrationen zu Sicherheits- und Rettungseinrichtungen, Fluchtwegen, Evakuierungskonzepten und Verhaltensanweisungen für den Notfall.

Ergänzend zur Instruktion und Demonstration werden oft auch Sicherheitskarten oder Flyer zur Verfügung gestellt, die neben der Lage und Erreichbarkeit der Notausgänge die Handhabung der Sicherheitseinrichtungen (z.B. Notausstiege, Rutschen, Schwimmweste, Sauerstoffmaske) illustrieren. Die Nachdrücklichkeit, mit der diese Instruktionen vorgetragen werden, wird durch ihre Stellung im Ablauf des Fluges - unmittelbar nach der Begrüßung und vor dem Start - und die einleitenden Worte dazu - „Bitte beachten Sie die folgenden Sicherheitshinweise“, aber auch im Textteil der Karten selbst explizit gemacht. Hier wird erwartet, dass die Adressaten sich die Informationen „besonders einprägen“, also eine deutliche Lernanstrengung zur Aneignung der präsentierten Informationen und demonstrierten Verhaltensweisen unternehmen, eine Lernanstrengung, die auch noch durch die nach der Demonstration weiterhin zur Verfügung stehenden Sicherheitskarten und die für Fragen zur Verfügung stehenden Flugbegleiter zusätzlich unterstützt wird. Das Beispiel der Flugsicherheitsinstruktionen zeigt in aller wünschenswerten Deutlichkeit, wie verständigungsorientiert kommuniziert werden kann,

• nämlich inhaltlich nachvollziehbar relevant
• situativ so eingebettet, dass ein hohes Maß an Aufmerksamkeit wahrscheinlich ist
• multimedial, und dadurch zugleich redundant
• zielgruppenorientiert durch Mehrsprachigkeit, Demonstration, Illustration
• nachhaltig durch dauerhaft verfügbare Medien zur Memorierung oder bedarfsweisen Auffrischung der angebotenen Informationen.

Beziehen wir dieses Beispiel auf die Verhältnisse bei Großveranstaltungen, so lassen sich zahlreiche Gelegenheiten für mündliche und schriftliche Sicherheits-Hinweise finden, z.B. im Zusammenhang von Eröffnungs- oder Begrüßungsansprachen, in der Moderation von Programmangeboten, etwa bei neuen Auftritten, oder gestreut über den Tagesverlauf in regelmäßigen Abständen oder nur bei Besucherwechseln usw. Begleitend lassen sich an Ein-/Auslässen z.B. Sicherheitsflyer zusammen mit Pro-gramminformationen zur Mitnahme präsentieren oder Videoscreens platzieren, auf denen neben programmlichen Video-Clips auch Sicherheits-Clips zu Verhaltensregeln, Lagepläne mit Notausgängen, Erläuterungen zur Beschilderung etc. wiedergegeben werden können.

Beschilderung

Es kommt für die Umsetzung der Instruktionen (im Notfall) noch eine weitere Kommunikationsebene hinzu, die mittels Beschilderung, z.B. unter Verwendung von Icons, Piktogrammen und Beschriftung gefahren-, schutz- und rettungsrelevante Objekte, Orte oder Umstände bezeichnen bzw. markieren. Beschilderung dient auf diese Weise der schnellen und (möglichst) unmissverständlichen Identifikation solcher Objekte, Orte und Umstände, also auch der (räumlichen und situativen) Orientierung sowie der Handlungsunterstützung (i.e. Verhaltenslenkung, Hilfestellung).

In diesem Sinne wird Beschilderung als kondensierte Instruktion, d.h. als visuelle Kurzform demonstrativer, mündlicher oder multimedialer Instruktionen angesehen.

Dass Beschilderung instruktiven Charakter hat, zeigt schon der implizite Imperativ: „Achtung!“ oder „Beachte mich!“, mit dem sie präsentiert wird. Es liegt also auch hier eine gewisse Nachdrücklichkeit darin, dass ein Schild mit einer bestimmten Instruktion an einer bestimmten Stelle platziert wird. Und wie im Falle der Sicherheitsinstruktion im Flugzeug erfüllt auch ein Schild die ihm zugedachte Funktion am besten, wenn es von den Menschen verstanden und als relevant erkannt wird und im situativen und pragmatischen Kontext das Handeln tatsächlich unterstützen kann.

Klarerweise verliert Beschilderung jeden Sinn (nämlich: der Unterstützung des Identifizierens, Orientierens und Handelns von Menschen in potenziell kritischen Lagen), wenn sie unsichtbar ist, also z.B. in Schilderwäldern versteckt, von Objekten oder Menschen verdeckt, in der Nacht unbeleuchtet, zu klein, zu unauffällig, zu wenig prägnant, vor allem aber auch dann, wenn ihre Bedeutung den Menschen unbekannt ist, die sich eigentlich an ihnen orientieren können sollten.

Aufforderung, Anweisung, Befehl

Knüpfen wir an die sprechakttheoretischen Betrachtungen zum Informieren an, so lassen sich Aufforderungen, Anweisungen und Befehle klar als Sprechhandlungen analysieren.

„Hiermit fordere ich Sie (ultimativ) auf, … zu tun/zu unterlassen“, ist ein Sprechakt mit erheblichem Nachdruck, dessen Gelingen letztlich von der Befolgung der Aufforderung, zugleich und zunächst aber auch davon abhängt, dass der Adressat den Sprechakt als Aufforderungsakt erkennt, d.h. als Nachfrage einer Handlung, deren Unterlassung sanktioniert werden kann. Deshalb kennen wir diese Form der Ansprache vor allem aus dem Geschäftsleben und aus der Welt vorgerichtlicher Auseinandersetzungen.

In zivilen sicherheitskommunikativen Zusammenhängen gehören Aufforderungen als imperative Sprechhandlungen vor allem in das Repertoire der taktischen Kommunikation (z.B. der Polizei). So werden Aufforderungen als starke Appelle in Einsätzen an frühen Eskalationsschwellen geäußert, etwa dann, wenn kooperationsoffene Ansprache und Besänftigung von rivalisierenden Gruppen (z.B. bei Volksfesten, Fußballspielen o.ä.) keine Wirkung mehr zeigen. Auch hier gehört die Sanktionierung der Missachtung in Gestalt sofortiger Intervention zur Glaubhaftmachung (1) der Sanktionsbereitschaft, (2) der impliziten Sanktionsbewehrung der Forderung und (3) der Fähigkeit zur Durchsetzung der Forderung.

Nicht wesentlich anders verhält es sich mit Anweisungen, wie sie vor allem aus dem zivilen Berufsleben und der Interaktion zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern als formelle Kommunikationsform bekannt sind. Auch hier ist der Grad von Verbindlichkeit und Verpflichtung etwa gegenüber anderen Formen, wie der Einweisung, Unterrichtung oder allgemeinen Information deutlich erhöht. Auch hier wird Nachdruck durch die implizite Androhung von Sanktionen (z.B. in Gestalt von Zusatzbelastungen, Versetzungen, Ersatzleistungen, Entlassung, Rüge, Verweis) erzeugt. Eine dienstliche Anweisung, vom Vorgesetzten in mündlicher oder (verschärft) in schriftlicher Form geäußert, kann z.B. einen einzelnen Mitarbeiter betreffen, dessen dienstliches Verhalten Anlass zur Intervention gegeben hat. Viel häufiger, man kann sogar sagen der Normalfall sind allerdings – vor allem im Öffentlichen Dienst – sogenannte Dienstanweisungen oder Dienstvorschriften, die für ganze Tätigkeitsfelder oder Organisationen das Handeln der Mitarbeiter verpflichtend regulieren. Dabei geht es um Qualifizierung der Mitarbeiter, Einheitlichkeit des Auftretens und Handelns sowie Verbindlichkeit in der Anwendung und Umsetzung. Der Anweisungs- und nicht etwa nur Empfehlungscharakter wird an zahlreichen Stellen durch entsprechende Formulierungen explizit deutlich. Das bedeutet aber neben den offenkundigen Einschränkungen von Handlungs- und Ermessensspielräumen für die Mitarbeiter auch eine gewisse Sicherheit darin, wie sie ihre Arbeit im Sinne der Organisation und den Erwartungen ihrer Vorgesetzten gemäß ausführen können.

Ratschläge und Empfehlungen

Das Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe (BBK, Bonn) wendet sich u.a. mit Empfehlungen zur persönlichen Notfallvorsorge an die Bevölkerung: „Bereiten Sie sich auf den Fall der Fälle vor.“

Betrachtet man Ratschläge und Empfehlungen aus Sicht der Sprechakttheorie und systemischen Kommunikationsforschung so wird schnell deutlich, dass hier andere Bedingungen im Spiel sind als im Falle von Information oder Instruktion. Der wesentliche Unterschied liegt darin, dass Ratschläge oder Empfehlungen voluntativ und sanktionslos befolgt oder ignoriert werden können. Sie haben m.a.W. unverbindlichen Angebotscharakter. Und ob sie verstanden worden sind oder nicht, lässt sich im Prinzip am Befolgungsverhalten der Adressaten beobachten. Allerdings kann man nicht umgekehrt aus der Missachtung auf mangelndes Äußerungs-Verstehen schließen, so dass auch hier die Grundfrage in der bereits oben diskutierten Form wiederkehrt: Hat der Adressat den Ratschlag (als Äußerungs- und Sprechhandlung) verstanden?

Zunächst ist also zu fragen, ob der Ratschlag für die Adressaten in verständlicher Form gegeben wird. Ist dies nicht der Fall, muss der Ratgeber entsprechend, z.B. nach dem Verstehens-Check-Verfahren, nachbessern. Aber schon an dieser Stelle wird die Sachlage sehr kompliziert, nicht etwa, weil die Äußerung, die den Ratschlag verbalisiert unverständlich wäre, sondern weil der Adressat eigene gute Gründe oder eine starke Motivation braucht, um den Rat auch selbst befolgen zu wollen. Woher aber können diese Gründe oder Motivationen kommen?

Ein starker Beweggrund und eine wichtige Voraussetzung kann das Vertrauen sein, dass der Adressat dem Ratgeber entgegenbringt. Mit seinem Vertrauen setzt er darauf, das der Ratgeber ihm durch den Rat nicht schaden, sondern im Gegenteil nützen und helfen will, wohlgesonnen ist. Ob das Vertrauen jeweils gerechtfertigt ist, hängt von der Reputation des Ratgebers, von Vorerfahrungen mit ihm oder der Bereitschaft ab, Vertrauensvorschüsse z.B. im Rahmen des Managements der Beziehung zum Ratgeber zu investieren. Unter Umständen muss also ein Ratgeber sich das Vertrauen der Adressaten erst erwerben, bevor er erwarten kann, dass seine Empfehlungen befolgt werden.

Ein weiterer Beweggrund kann die Einsicht des Adressaten sein, dass es für ihn gut, hilfreich, richtig oder nützlich ist, dem Rat zu folgen. Auch hier öffnet sich potentiell ein zusätzlichen Aufgabenfeld für den Ratgeber, wenn bei den Adressaten die Voraussetzungen für solche Einsicht erst geschaffen werden müssen. Das kann bedeuten, dass zunächst entsprechendes Wissen vermittelt werden muss, damit der Adressat zu eigener Beurteilung und Einschätzung der Qualität des Ratschlages befähigt wird. Ob er dann am Ende den Rat überhaupt noch braucht, wäre ein interessantes Kriterium für den Erfolg dieser Wissensvermittlung.

Schließlich sollte der Adressat aber auch in der Lage sein, einem Ratschlag überhaupt folgen zu können. Selbst wenn Vertrauen und Einsicht gegeben sind, kann doch die Befolgung daran scheitern, dass äußere Bedingungen, beschränktes Handlungsvermögen (i.e. Können) oder unverhältnismäßig hohe Aufwände der Befolgung entgegenstehen. In diesen Fällen müssten dann die entsprechenden Voraussetzungen für die Möglichkeit der Befolgung wiederum erst geschaffen werden.

Warnen

Verbreitet werden Warnungen als Vorhersagen eines zukünftigen Schadens angesehen, die, wenn sie begründet sind, rechtzeitig erfolgen und den Eintritt des Schadens durch die zeitliche Ermöglichung geeigneter Gegenmaßnahmen verhindern oder mindern, als Vorhersagen als falsch gelten oder als Warnung übertrieben erscheinen könnten (self-destroying prophecy). Das Warnen befindet sich aber noch in einem weiteren Dilemma: Wird vor einem begründet anzunehmenden zukünftigen Schaden gewarnt, der dann aus unbekannten Gründen nicht eintritt, kann ein mindestens wirtschaftlicher Schaden durch das Ergreifen von Gegenmaßnahmen eintreten. Die Warnung verursacht dann selbst einen Schaden, wenngleich auch einen anderen als den vorhergesagten. Beide Fälle tragen wirksam zu wachsender Skepsis und Ignoranz gegenüber Warnungen bei, was wiederum die Notwendigkeit und die Intensität von Warnungen verstärken muss. Schließlich können z.B. aus weltanschaulichen Gründen vorgetragene Warnungen sehr ernst genommen werden und zum Ergreifen von Gegenmaßnahmen führen, wobei das Ausbleiben des angekündigten Schadens nicht als Fehler der Warnung, sondern im Gegenteil als Grund für die Aufrechterhaltung der Gegenmaßnahmen gilt.

Aus sprechakttheoretischer Sicht ist das Warnen eine nicht weniger komplizierte Angelegenheit. Als Sprechhandlung ist die Warnung nämlich keine wie immer geartete Vorhersage, sondern die Mitteilung eines Risikos oder einer Gefahr. Es ist gerade die Leistung der Warnung, Sachverhalte oder Ereignisse als Risiken oder Gefährdungen diskursiv geltend zu machen, m.a.W.: Unsicherheit zu konstruieren.

Weil dieser Gedanke auf den ersten Blick kontraintuitiv erscheint, ist vielleicht eine etwas weiter ausholende Erläuterung hilfreich. Es ist eine tiefe Einsicht der Katastrophensoziologie, dass nicht Naturereignisse, also Stürme, Hochwasser oder Erdbeben als solche Katastrophen sind, sondern dass es die als deren Auswirkungen auf Menschen und Gesellschaften eintretenden Schädigungen der kultürlich geschaffenen menschlichen Lebensräume, Lebensbedingungen und Lebensweisen, also der Zusammenbruch soziotechnischer Systeme, der Abriss des Alltags ist, der für den Menschen die Katastrophe ausmacht. Katastrophen werden dementsprechend in den Begriffen der Schäden, Einschränkungen und Folgen identifiziert, die anlässlich welchen physikalischen Ereignisses auch immer Menschen und Gesellschaften entstehen.

Ganz ähnlich stellt die Warnung als Sprechhandlung einen Zusammenhang erst her, z.B. zwischen einem herannahenden Gewitter und einem potenziellen Risiko oder einer Gefährdung. Indem vor dem Gewitter gewarnt wird, wird es als gefährlich oder bedrohlich kommuniziert. Der Warnende selbst ist es, der diesen Zusammenhang auf Basis seiner Wahrnehmungen und Erfahrungen herstellt und er bringt das erkannte Risiko als Mitglied einer Kultur- und Sprachgemeinschaft in seiner Warnung zu Ausdruck. Deshalb gehört es keineswegs zu den Gelingensbedingungen der Warnung, dass die Gefährdung auch tatsächlich eintritt. Vielmehr kommt es darauf an, dass die Adressaten die Warnung beherzigen und ihr Verhalten entsprechend ausrichten, ob die Gefährdung nun besteht oder nicht. Denn das Warnen ist initial als wohlwollende soziale Geste, sozusagen als Schutzmaßnahme zu verstehen.

Alarmieren

Eine der wichtigsten sicherheitskommunikativen Handlungen ist ohne Zweifel das Alarmieren. Doch obwohl deutliche Zusammenhänge zwischen Warnen und Alarmieren bestehen, z.B. hinsichtlich ihrer Reihenfolge (die Alarmierung folgt nach der Warnung), beides führt zu starken Aktivationen und versetzt in Aufregung, ist doch die „Warnlogik“ eine völlig andere als die Alarmierungslogik.

Zunächst einmal ist das Alarmieren als Äußerungshandlung keine Mitteilung eines Risikos oder einer Gefahr (wie die Warnung), sondern eine Art Befehl oder genauer: ein Kommando, also eine verkürzte Instruktion oder Anweisung. Auch die Herkunft des Wortes Alarm aus der französischen (oder italienischen) Sprache (A l´arme – an die Waffen) weist in diese Richtung. Als Kommando setzt die Alarmierung voraus, dass die Adressaten erstens das Kommando, also den Alarmierungs-Ausdruck, kennen und zweitens genau wissen, was zu tun ist, wenn dieser Ausdruck geäußert wird. D.h.: Nur wenn die vorgesehenen Handlungen auch ausgeführt werden, ist die Alarmierung erfolgreich. Und das wiederum verlangt, dass dieses Handeln auch tatsächlich erfolgt, dass die Adressaten die Fähigkeit und die Möglichkeit dazu besitzen. Und dies schließlich verlangt, dass das entsprechende Handeln gelernt und trainiert wird.

Das Alarmieren ist aber auch und vor allem ein soziales Handeln dadurch, dass es sich – wie in seinen Ursprungsformen noch deutlich – an die anderen Mitglieder der sozialen Gemeinschaft richtet, entweder um die Gemeinschaft als Ganze gegen äußere Gefahren zu mobilisieren, oder um deren Zuwendung zu einen dringend bedürftigen Mitglied zu veranlassen. So sind Schutz und Rettung der Gemeinschaft oder einzelner Mitglieder als die wesentlichen Ziele des Alarmierens anzusehen. Im Unterschied zum Warnen, das als Unsicherheitsproduktion beschrieben worden ist und das erst in zweiter Linie nach dem Bedenken von Warnungen auch sicherheitsproduktive Folgen haben kann, geht es beim Alarmieren gerade um die unmittelbar Schaffung von Sicherheit (durch sofortige Verteidigung, Gefahrenabwehr).

Eine Alarmierung kann deshalb nur erfolgreich sein, wenn die Adressaten sie erkennen und wenn sie wissen, was dann zu tun ist. Das Bild, das sich heute bei probeweisen Feueralarmen in Schulen, Universitäten, Behörden und Unternehmen zeigt, ist erschreckend: „Es ist Feueralarm und keiner geht hin.“ Solche Ignoranz mag als Spiegelung des – erreichten sehr hohen - Sicherheitsniveaus in unserer Gesellschaft einen positiven Aspekt haben. Als Beleg für Preparedness, Readiness oder Resilienz im Sektor ziviler Gefährdungen taugt sie aber nicht, sondern ist vielmehr selbst ein alarmierendes Anzeichen für eine offenkundige Fehlentwicklung in unserer Sicherheitskultur.

Krisenkommunikation und Medien

Krisenkommunikation – ob unternehmerisch oder politisch-administrativ – eilt zunächst immer einem als problematisch angesehenen Ereignis (z.B. einem Unfall, einer Naturkatastrophe) nach. Sie ist als Teilaufgabe des Krisen- oder Notfallmanagements intial also in einem gewissen Zugzwang. Während mit der Analyse und Bearbeitung des eingetretenen Schadens durch Spezialkräfte begonnen wird, entsteht der Kommunikationsdruck für die Verantwortungsträger abhängig von der Dimension des mit dem Ereignis eingetretenen Schadens gegenüber unterschiedlichen Anspruchsgruppen bzw. (Teil-) Öffentlichkeiten, und zwar aus zwei Richtungen: einerseits haben diese (Teil-) Öffentlichkeiten Anspruch auf Informationen, die

• Verantwortlichkeiten klären
• Betroffene unterstützen
• die Lage und deren weitere Entwicklung darstellen
• oder Ursachen für den Eintritt des Schadens benennen
• ergriffene Maßnahmen benennen und erläutern
• weiteres Vorgehen, Planungen vorstellen
• die Dauer bis zur Wiederherstellung abschätzen.

Andererseits haben die Verantwortlichen (Unternehmen, politische Administration) ein originäres Interesse daran,

• ihre eigene Verantwortlichkeit differenziert darzustellen, um sich zu entlasten bzw. zu profilieren
• ihre Aktivitäten in der Schadensbearbeitung öffentlich zu machen, um sich als kompetenter und fürsorglicher Krisenmanager zu präsentieren
• dadurch (weitere) Imageschäden zu vermeiden
• ungünstige geschäftliche oder politische Folgen abzuwenden
• Schaden zu begrenzen.

Wie man sieht, konfligieren diese Interessenlagen nicht notwendig. Irritationen entstehen jedoch in Krisenlagen immer wieder dadurch, dass die (Teil-) Öffentlichkeiten

• Klare Stellungnahmen zu Verantwortlichkeiten vermissen
• über Schäden, Ursachen und Dauern verspätet, unvollständig oder falsch informiert werden
• Verlautbarungen nur als Beschwichtigungsrhetorik erleben
• (versprochene) Hilfen zu spät oder gar nicht erreichen.

Die Gründe für solche Irritationen sind vielfältig. Der vielleicht am häufigsten angeführte Grund ist jedoch der, dass die Lage unmittelbar nach Schadenseintritt für alle Beteiligten noch weitgehend unklar ist. Die genauere Aufklärung von Art, Ausmaß und Auswirkung des Schadens beginnt gewöhnlich erst mit dem Eintreffen von Rettungs- oder Spezialkräften an Ort des Geschehens. Geographisch ausgedehnte oder verteilte Schäden können meist nicht zeitgleich von den verfügbaren Einsatzkräften bearbeitet werden. Diese Gründe stehen einer zeitnahen sachhaltigen Lageinformation jedoch keineswegs entgegen. Es kommt doch nicht gar nicht darauf an, bereits in den ersten Minuten eine vollständige Analyse des Geschehens zu liefern. Wichtig ist zunächst, überhaupt und schnellstmöglich öffentlich Stellung zu nehmen in der Weise, dass man seine Zuständigkeit erklärt und (wie immer differenziert) Verantwortung – für den eingetreten Schaden und/oder das Krisenmanagement – übernimmt. Für die Öffentlichkeiten muss als Erstes klar sein,

• dass sich jemand (und wer genau) um die Angelegenheit kümmert
• dass die Sache in kompetenten Händen (BOS, Spezialkräfte, Spezial-Qualifikationen) ist
• also auch von welcher Seite weitere Informationen und evtl. Hilfen zu erwarten sind
• wann mit weiteren Informationen zu rechnen sein wird.

Werden solche Informationen nicht oder erst spät gegeben, wird das Informationsbedürfnis der Öffentlichkeit zwischenzeitlich und zusätzlich in jedem Fall von anderen Akteuren bedient, z. B. von der Presse, vermehrt aber vor allem durch die Sozialen Medien, in denen Bürgerinnen und Bürger eigenes Bild- und Textmaterial zur Sache posten, andere Inhalte kommentieren etc. Deshalb empfiehlt es sich für die Verantwortungsträger diese Kanäle frühestmöglich zu bedienen und selbst aktiv in den sozialen Netzwerken Informationen zur Sache zu liefern. Die Rechtfertigung dafür ist die schlichte Tatsache, dass es in Zeiten mobiler Medien und des Internets so etwas wie die Informationshoheit über ein Ereignis oder Thema für einen einzigen Akteur, selbst wenn es sich um Regierungen oder Behörden handelt, nicht mehr geben kann. Nur wenn die Verantwortungsträger schnellstmöglich in Richtung klassischer und neuer Medien kommunizieren, haben sie eine Chance als in diesem Fall kompetente und autoritative Instanz wahrgenommen, gehört und im weiteren Verlauf in Konkurrenz mit anderen Informationsquellen ernstgenommen zu werden. Für Verwaltungen, Regierungen und die BOS liegt darin auch die Möglichkeit, die eigene hohe Reputation und Glaubwürdigkeit in der Bevölkerung in eine informationelle Präferenz der Öffentlichkeit für öffentliche Informationsquellen umzumünzen. Auch eine One-Voice-Policy wird deshalb nicht mehr funktionieren, wenn man die Bevölkerung nicht mit einbezieht. Das bedeutet auch, dass die sozialen Medien von öffentlichen Institutionen, von den politisch verantwortlichen administrativen Stellen und von den Behörden und Organisationen mit Sicherheitsaufgaben aktiv genutzt werden müssen.

Weiterhin leiden Statements von Unternehmens- oder Behördensprechern oder sogar hochrangigen politischen Repräsentanten oft daran, dass sie formelhaft vorgetragen (auch häufig verlesen) werden und dass auf inhaltliche Nachfragen nur mit Leerformeln geantwortet werden kann. Der Grund dafür ist ersichtlich der, dass den Sprechern oder Politikern oft das fachliche Know How und der direkte Einblick in bzw. Zugang zu aktuellen Lagen und den ergriffenen Maßnahmen fehlt. Deshalb empfiehlt sich die enge Kopplung von operativer und kommunikativer Zuständigkeit.

Sicherheitskommunikation in den Veranstaltungsphasen

Betrachten wir nun beispielhaft für die unterschiedlichen Phasen einer Großeveranstaltung welche konkreten kommunikativen Anforderungen und Aufgaben sich für wen stellen, welche Zielgruppen anzusprechen sind und welche Medien bzw. Kommunikationsinstrumente dafür geeignet erscheinen. Die Verhältnisse sind sehr komplex, weil auch Großveranstaltungen, wie jedes soziale Gebilde, im Wesentlichen durch Kommunikation etabliert, gesteuert und aufrecht erhalten werden. Kommunikation ist also praktisch überall und immer von Bedeutung. Sicherheitskommunikation bei Großveranstaltungen setzt deshalb weit vor Beginn und Durchführung der Veranstaltung mit der Ideenfindung, Planung, Vorbereitung und Umsetzung ein und reicht weit über die eigentliche Eventphase hinaus bis zur Nachbereitung.

Ideenphase

Ideen und Konzepte für (Groß-) Veranstaltungen können auf ganz unterschiedliche Art und Weise ungeplant oder geplant entstehen, z.B. aus spontanen Einfällen, zufälliger Kreativität in Gesprächssituationen oder aber aufgrund sorgfältiger Marktbeobachtung und systematischer Entwicklung von Innovationen durch Einsatz von Kreativitätstechniken oder Auswertung von Konsumforschung und eigenen Erfahrungen (als Veranstaltungsbesucher oder Veranstalter).

Interne Kommunikation

Für neue Veranstaltungsformate oder Adaptationen von Veranstaltungsideen für eine neue Location, ist der Aufwand für die Ideenfindung und die Konzeptentwicklung naturgemäß hoch. Bevor die Realisierbarkeit vor Ort überhaupt geprüft werden kann, muss das Konzept so weit und so detailliert entwickelt sein, dass Eckdaten zur Terminierung, zur Dauer, zu Besucherzahlen, Personal- und Infrastrukturbedarf, Finanzbedarf etc. vorliegen. Konzeptentwicklung verlangt also umfangreiche

• Recherchen (Fachzeitschriften, Veranstalter-Websites und Fan-Sites im Internet, Veranstaltungsforschung, Marketing und Tourismus-Programme, etc.)
• Entwicklung eigener Expertise, z.B. in Management , Marketing, einschlägigen Gewerken (Weiterqualifikation, Aus- u. Fortbildung in Gründerseminaren, Fachschulen, Kursangeboten zu Crowd Management, Erstellung von Sicherheitskonzepten, etc.)
• Gespräche mit Experten, Beratern, Dienstleistern aus der Veranstaltungsbranche (Informationsgespräche per Telefon oder Meeting, Angebote einholen, etc.)
• Zusammenarbeit in Teams (Techniken der Gruppenarbeit, Arbeitsteilung, Dokumentation, Unterstützung der Zusammenarbeit durch Präsentationstechniken, kollaborative IT-Formate in Intranets oder Internet, etc.)
• etc.

Für etablierte, z.B. jährlich wiederkehrende Veranstaltungen geht es getreu dem Motto „Nach der Veranstaltung ist vor der Veranstaltung!“ vor allem darum, aus den vorliegenden bisherigen Erfahrungen systematisch zu lernen. Das setzt natürlich bereits voraus, dass diese Erfahrungen in einer Form gewonnen werden und vorliegen, die eine systematische Betrachtung (Auswertung, Diskussion der Sachverhalte, Ziehen von Schlussfolgerungen, etc.) zulassen. Erfahrungsgemäß ist allein die Erinnerung der Beteiligten dafür keine gute Basis. Vielmehr ist es nötig

• die wesentlichen Leistungen bzw. Aufgaben des Managements, der Dienstleister und Mitarbeiter in den verschiedenen Tätigkeitsbereichen (Gewerken) nach ihrer Art und den jeweiligen Graden der Erfüllung zu beschreiben, am besten prägnant auf einen Begriff gebracht und vielleicht nach Schulnoten für Versorgungsgrade, Service-Zeiten, Service-Levels, etc. bewertet
• Solche Leistungs-Indikatoren (Key Performance Indicators) können dann für die unterschiedlichen Managementaufgaben und Tätigkeitsbereiche (von der Leistung an Einlässen, über das Catering, die Müllentsorgung usw. bis hin zum Erfolg des Programms bei den Besuchern während der laufenden Veranstaltung erhoben (gemessen) und z.B. in sog. Score Cards dokumentiert werden
• Am Ende kann man diesen Daten entnehmen, wie gut es gelungen ist, die Veranstaltung durchzuführen. Zugleich zeigen die Daten konkrete Ansatzpunkte für die Diagnose und Diskussion von Schwächen und Verbesserungspotenzialen.

Es ist klar, dass solche Leistungsbeobachtungen (bzw. Messungen) selbst Ressourcen benötigen. Ohne angemessene Evaluationsinstrumente und –verfahren bleibt die für das Lernen aus eigenen Erfahrungen notwendige systematische Selbstbeobachtung jedoch weit hinter ihren Möglichkeiten zurück; Chancen zur Verbesserung der eigenen Leistungen bleiben ungenutzt – mit erwartbaren Folgen für den zukünftigen Geschäftserfolg und die Image-Entwicklung des Veranstalters und seiner Angebote. Die internen Medien, die dafür benötigt werden, sind im wesentlichen Meetings für die Diskussion der Indikatoren, Erhebungsinstrumente (z.B. Fragebögen) und Auswertungsverfahren sowie entsprechende Berichtformate (von Power Point Präsentationen über Handouts, Arbeitspapiere und Dokumentationen). An der Evaluation sollten möglichst viele Mitarbeiter auf allen Ebenen (z.B. in Form von Mailings, Foren oder Feedback-Runden) beteiligt werden, am Abschluss eventuell eine Betriebsversammlung stehen, die Befunde und Maßnahmen mit allen erörtert. Auch ein betriebliches Vorschlagswesen für Innovationen und Verbesserungsideen kann eine geeignete Maßnahme sein, um Mitarbeiter einzubeziehen, für das Qualitätsmanagement zu sensibilisieren und für Engagement zu motivieren.

Externe Kommunikation

Weil das Innovationsmanagement und die Kreation neuer Ideen und Konzepte Marktpositionen und -Anteile für die Zukunft entwickeln und festigen soll, hat man als Veranstalter i.a. kein Interesse daran, die eigenen Business-Modelle der Zukunft zu früh öffentlich zu machen. Deshalb geht es in diesen Dingen eher um den Schutz eigener Ideen und um deren Geheimhaltung bis zu einem strategisch günstigen Zeitpunkt, an dem man die Branche und die direkten Mitbewerber überraschen kann.

Die Evaluation der eigenen Leistungsfähigkeit ist dagegen von Beginn an auf die Beteiligung z.B. der Besucher, aber auch der Geschäftspartner angewiesen, wenn diese an Interviews oder Befragungen teilnehmen und ihre Bewertungen abgeben sollen. Für den Veranstalter kommt es deshalb darauf an, die Bereitschaft dieser Partner zur Teilnahme zu fördern, z.B. durch die werbliche Herausstellung der Bedeutung diese Maßnahmen für die Verbesserung der Leistungen, von der diese Zielgruppen letztlich profitieren, oder durch spezielle Marketingmaßnahmen wie z.B. Gewinnspiele oder Bonusprogramme.

Siehe hierzu auch Ideenphase.

Planungsphase

Die Planungsphase ist im Wesentlichen durch das Antrags- und Genehmigungsverfahren geprägt. Dazu machen die jeweils zuständigen Behörden Vorgaben und bieten Unterstützung bei der Antragstellung, z.B. Beratung, Antragsformulare, Online-Antragsverfahren, etc. an. Antragstellung und Genehmigungsverfahren sind formale, auf gesetzlicher Grundlage durchzuführende Vorgänge bzw. Verwaltungsakte. Sie verlangen die Vorlage von schriftlichen Unterlagen, Anträgen und Anhängen, die Angaben enthalten zum Sicherheits- und Verkehrskonzept, zu eventuellen Auflagen und Nachbesserungen, zu Prüfungsvermerken und Beschlüssen. Am Schluss der Verfahrens stehen der behördliche Bescheid zur Antragstellung und schließlich die Genehmigung oder das Verbot. Veranstalter können sich für das Antragsverfahren, speziell für die Erstellung von Sicherheits-, Verkehrs- oder Kommunikationskonzepten auch der Unterstützung von erfahrenen Experten bedienen, denen die genauen Anforderungen bekannt sind, und die die Erstellung derart umfangreicher Antragsunterlagen bewältigen können.

Das ganze Verfahren ruht wesentlich auf der Erstellung und Prüfung schriftlicher Unterlagen. Es ist deshalb auch entscheidend abhängig von den Medienkompetenzen der beteiligten Personengruppen, insbesondere auch von den flankierenden kommunikativen Maßnahmen (vom Telefonat mit Behördenvertretern über das persönliche Gespräch bis hin zum Auftritt in Gremien).

Am Genehmigungsverfahren von Großveranstaltungen sind neben dem Antragsteller und diesem zuarbeitenden Dienstleistern immer mehrere Behörden (z.B. Bauamt, Ordnungsamt, Verkehrsbehörden, Polizeien, Feuerwehren, etc.) und weitere Instanzen wie z.B. ÖPNV, Energieversorger, Telekommunikationsprovider, etc. beteiligt. Damit Antragsteller an dieser Vielzahl von Zuständigkeiten nicht scheitern, haben viele Städte und Gemeinden einheitliche Ansprechpartner geschaffen, die das Verfahren gegenüber dem Antragsteller aus einer Hand führt. Das hat zwar schon deutliche Vorteile, die große Anzahl von Beteiligten mit jeweils spezifischen Zuständigkeiten verlangt aber eigentlich nach einem für alle transparenten Verfahren, in dem Vorlagen, Prüfungen, Auflagen, Bearbeitungsstände usw. nachvollziehbar und für alle zugänglich dokumentiert werden. Am besten kann diesem Anspruch ein Online-Beantragungs- und Prüfungsverfahren genügen. Das hätte auch den Zusatznutzen, dass sämtliche Unterlagen aus dem Genehmigungsverfahren auch in der Durchführungsphase für die Behörden und den Veranstalter zugänglich vorliegen und zur Basis von Kontrollen und Überprüfungen gemacht werden können.

Siehe hierzu auch Planungsphase und Genehmigungsverfahren.  

Umsetzungsphase

Wie der Begriff bereits sagt, geht es nach der bzw. parallel zur Beantragung um die Realisierung des gesamten Veranstaltungskonzeptes: von der Geländeerschließung bis zur finalen Erstellung von Geländeplänen für die unterschiedlichen Zielgruppen, vom Aufbau sämtlicher Infrastrukturen bis zur Vorbereitung der Regelung der An- und Abreiseverkehre, von der Finalisierung des Programms und der Attraktionen bis zur Durchführung der Marketingmaßnahmen, vom Ticketing bis zur Durchführung von ersten Meetings im Koordinierungskreis mit den BOS vor Ort.

Interne Kommunikation

Die Umsetzungsphase stellt hohe Anforderungen an die Interne Kommunikation, weil auf Seiten des Veranstalters / der Produktionsleitung wiederum sehr viele Subunternehmen und Akteure tätig werden. Die Realisierung der Planungen verlangt ein sehr präsentes und umsichtiges Management, das Personal vor Ort in Aufgaben und Rollen einweist, Sicherheits- und Ordnungsdienste instruiert, Sanitätsdienst und Brandsicherheitswache richtig dimensioniert und auf dem Gelände platziert, Lotsen anheuert und in ihre unterschiedlichen Aufgaben einweist, Auf- und Abbauteams ihre Plätze zuweist, Arbeitsschutzmaßnahmen überwacht, Dienstleister in die Organisation einbindet. Außerdem müssen sich das Management bzw. die Produktionsleitung um Marketingmaßnahmen, die Organisation des Qualitätsmanagements sowie die finanzielle und versicherungstechnische Absicherung der Veranstaltung kümmern. Auch die BOS, speziell Polizei und Feuerwehr, bereiten ihre möglichen Einsätze durch Einrichtung von Leitstellen und Vorhalten von Einsatzkräften in Bereitstellungsräumen im Umfeld des Veranstaltungsortes vor. Sie begleiten in enger interorganisationaler Zusammenarbeit mit dem Veranstalter die Umsetzung des Veranstaltungskonzeptes aus behördlicher Sicht und in behördlicher Verantwortung.

Aus sicherheitskommunikativer Perspektive geht es bereits in dieser Phase vor allem um die Unterstützung der interorganisationalen Zusammenarbeit aller beteiligten Akteure und um die Bereitstellung bzw. Vermittlung von Sicherheitsinformationen für die Installation von Infrastrukturen und Arbeitsschutz, für die Befestigung von Wegen und die Stabilisierung von Bauten, für die Installation von Hinweis- und Notfallbeschilderung usw. Auch die Einweisungsinformationen für Ordnungsdienste und andere Dienstleister müssen in dieser Phase vollständig zur Verfügung gestellt werden. Ob als APP, Flyer oder Einsatzkarte, als E-Mail mit Anhängen zum Printout oder als Info-Mappe, die Verfügbarkeit und Zugänglichkeit muss gesichert sein.

Auch die interorganisationalen Kommunikationsverfahren (Meetings Koordinierungskreis, Funkverbindungen, Meldeketten, Web-Services etc.) müssen vor Veranstaltungsbeginn zur Verfügung gestellt und getestet werden.

Externe Kommunikation

Neben Werbung, Marketing und Ticketing können insbesondere die Sozialen Medien eine bedeutende Rolle für die Sicherheitskommunikation spielen, die sich an Interessierte, Besucher und Anreisende wendet.

Nicht nur das Veranstaltungsprogramm, sondern auch Geländepläne mit Sicherheits-POIs (also Sammelpunkte, Sanitätsdienst, Brandschutzwache, Polizeiwache, etc.), mit Sicherheitshinweisen zu Ausrüstung und Bekleidung, Notrufnummern, allgemeinen Verhaltensregeln usw. können in diesem Zusammenhang, z.T. sogar recht umfangreich auf E-Tickets (in DIN A4-Format zum Selbst-Ausdrucken) angeboten werden.

Siehe hierzu auch Umsetzungsphase.

Durchführungsphase: Anreisephase

Es ist vielleicht eine heikle Frage, ob Veranstalter bereits für die Anreise ihrer Veranstaltungsbesucher eine ordnungsrechtliche Verantwortlichkeit haben. Faktisch und nach gängiger Praxis ist Zuständigkeits- und Verantwortlichkeitsbereich des Veranstalters auf das Veranstaltungsgelände und das Geschehen am Ort beschränkt. Dort hat der Veranstalter Hausrecht und ist für die Erfüllung der einschlägigen gesetzlichen Vorgaben und Verordnungen zuständig und verantwortlich. Dennoch haben Veranstalter von Messen, Festivals, Volksfesten oder großen Sportevents in den letzten Jahrzehnten zunehmend Maßnahmen entwickelt und umgesetzt, um Besucher bereits im Vorfeld über Anreisemöglichkeiten und in der Anreisephase über die aktuelle Lage auf den Anreisewegen zu informieren. Im wesentlichen geschieht dies über entsprechende Hinweise auf Veranstaltungswebsites oder spezielle APP-Dienste, durch großräumige Hinweisbeschilderung auf den Anfahrtstrecken, durch aktive Verkehrsführung (Ordnungsdienst) in den Zufahrtbereichen von und auf Parkflächen, durch lokale Radiosender (z.B. auch Messe-Radio, Festival-Radio), durch die Zusammenarbeit mit regionalem Rundfunk, durch Austausch von Informationen mit Verkehrsbetrieben, Bundesbahn oder Polizeien. Wenn Veranstalter Anreiseverkehre, z.B. mit Bussen, über größere oder kürzere Entfernungen (z.B. von nächstgelegenen bedeutenden Verkehrsknotenpunkten oder auch nur aus Parkarealen) selbst organisieren, können sie entsprechend den gesamten oder den letzten Teil am Reisevorgang informationell vollständig selbst betreuen. In all den genannten Fällen bieten sich zahlreiche Gelegenheiten (z.B. mündliche Ansprache während der Busfahrt, Verteilung von Flyern etc.), die Besucher auch für weitere Sicherheitsthemen zu sensibilisieren und Informationen dazu anzubieten. Man kann sogar davon ausgehen, dass die Anreisephase für solche Informationen besonders geeignet ist, d.h. die Besucher wegen ihres hohen Involvements auf dem Weg zum Event besonders aufmerksam und interessiert sind an Hinweisen, die ihnen potenziell helfen, die unmittelbar anstehenden Ereignisse bestmöglich zu bewältigen.

Siehe hierzu auch Durchführungsphase: Anreisephase.

Durchführungsphase: Eventphase

Interne Kommunikation

Wieder werden hier die Kommunikationsaktivitäten zunächst aus Sicht des Veranstalters/Produktionsleiters betrachtet.

Interne Inhalte
Zunächst hier also die wesentlichen Inhalte der internen Veranstalter-Kommunikation.

Regelbetrieb

• Programm, Acts, Attraktionen
• Betreuung, z.B. Lotsen, Lagepläne (als Printout), Security-Flyer, Apps
• Services, Service-Levels, Betriebszustände (Anreise, Parkraum, Ein-/Auslässe, Infield/Bühnen, Camping-Areale, Catering & Merchandising, etc.)

Krisen- / Schadensbetrieb
Geht man von einem ressourcen- und prozessorientierten Begriff von Großveranstaltungen aus im Sinne eines

1. im Voraus geplanten und organisierten Treffens von Menschen
2. für eine im Voraus bestimmte Dauer
3. an einem im Voraus bestimmten Ort (Gebäude, Platz, Areal)
4. zu einem im Voraus bestimmten Zweck
5. das die am Veranstaltungsort für die Veranstaltungsdauer gewöhnlich vorhandenen räumlichen, zeitlichen, personellen, materiellen und Wissens-Ressourcen potentiell überfordern würde, wenn nicht entsprechende spezielle Vorkehrungen zur Kompensation von Ressourcen-Defiziten (z.B. aufgrund und im Rahmen von Genehmigungsverfahren mit Sicherheitskonzept und Ressourcen-Nachweis) getroffen würden,

dann erscheint es auch sinnvoll, die Frage der Kritikalität der Gesamtveranstaltung sowohl prozess- als auch wiederum ressourcenbezogen zu thematisieren. Dabei ist das leitende Ziel aller beteiligten Akteure, die Realisierung der für die Veranstaltung essentiellen Prozesse, so dass es zu einem flüssigen und für die vorgesehene Dauer kontinuierlichen Gesamtablauf des Geschehens kommt. Aus systemischer und organisationaler Sicht würde man das als reibungsloses Funktionieren des soziotechnischen Systems Veranstaltung bzw. der Veranstaltungsorganisation ansehen, aus betriebswirtschaftlicher Sicht würde man von Business Continuity und Vertragstreue der beteiligten Leistungserbringer gegenüber ihren jeweiligen Kunden sprechen. Folgt man nun dem Modell der Veranstaltungsphasen durch ihre jeweiligen Teilprozesse, so kann (und muss) für jeden dieser Prozesse gefragt werden, welche Irritationen in seinem Ablauf mit welchen Folgen bzw. Konsequenzen auftreten könnten. Dabei wird schnell zweierlei klar: (1) als Quellen möglicher Irritationen können prozessimmanente, systemische bzw. organisatorische oder externe Ursachen oder Gründe benannt werden, deren Folgen bzw. Konsequenzen (2) für den jeweiligen Teilprozess (Mikroebene), den organisatorischen Zusammenhang der Teilprozesse in den jeweiligen Phasen (Mesoebene) und schließlich das Gesamtgeschehen Großveranstaltung unterschiedlich schwerwiegend sein können. Gewöhnlich werden die Folgen von Irritationen deshalb nach der Stärke ihrer Wirkung bzw. äquivalent nach dem Ressourcenbedarf für ihre Behebung als Störungen, Krisen oder (Groß-) Schäden (bzw. Katastrophen) eingestuft. Tatsächlich muss man sich klarmachen, was eine schon alte Einsicht der soziologischen Katastrophenforschung von Lars Clausen bis Wolf Dombrowsky ist, nämlich dass nicht das Unwetter, das Hochwasser, technisches oder menschliches Versagen die Störung, Krise oder Katastrophe sind, sondern die mit solchen Ereignissen verbundenen Einschränkungen, Behinderungen, Unterbrechungen, Verunmöglichungen der Fortsetzung des „Normalbetriebes“, was immer das für die Mitglieder von Sozialsystemen (von der Familie über Betriebe bis hin zur ganzen Gesellschaft) im Einzelnen bedeuten mag. Aus sicherheitskommunikativer Perspektive stellen Irritationen des Normal- oder Regelbetriebs mindestens in zwei Hinsichten besondere Anforderungen. Erstens stellen sie einen oft unerwarteten und überraschenden Anlass dar für zusätzliche Kommunikationsanstrengungen im Zusammenhang mit der Meldung (z.B. Mitteilung an zuständige Stellen, Notruf, Mobilisierung von Hilfe) und Identifikation der Irritation (z.B. Fehlersuche, Diagnose) sowie der Planung und Durchführung ihrer Bearbeitung (z.B. Reparatur, Training), die zudem meist unter besonderem Zeitdruck stehen. Zweitens sind Irritationen zugleich Anlässe, um weitere möglicherweise indirekt Betroffene zu informieren oder vor möglichen Folgen zu warnen.

Die interne Kommunikation im Krisenbetrieb (Interne Krisenkommunikation) ergibt sich aus dem Übergang von planmäßigen oder erwartungsgemäßen, als normal oder gewöhnlich erlebten Abläufen hin zu Unregelmäßigkeiten, Störungen, Einschränkungen oder Behinderungen des Regelbetriebs. Die Bearbeitung bzw. das Management solcher Fälle obliegt zunächst der Veranstalter und seinem Team. Deshalb hat er für das Management solcher kritischen Situationen auch entsprechende Vorsorge zu treffen. Ziel ist hier, Irritationen der Abläufe frühestmöglich zu erkennen und zu beheben, um Ausweitungen oder Vergrößerungen von Schäden und Eskalationen in deren Folge zu verhindern.

Deshalb sollten entsprechende Informationen, soweit sie im internen Reporting/ Monitoring als Lage-Informationen anfallen, praktisch direkt an die interorganisational beteiligten BOS weitergeleitet werden. Liegen zu einzelnen Störungen Meldungen bzw. Bearbeitungs-Tickets vor, so sollten auch die laufenden Bearbeitungsstände weitergemeldet werden, damit mögliche Eskalationsrisiken bzw. Deeskalationswirkungen eingeschätzt werden können.

Klassische Fälle sind hier Szenarien aller Arten von

Betriebs-Störungen:

• Programm, Attraktionen (z.B. Änderungen, Verschiebungen, Ausfälle, Ersatz)
• Versorgungs-Infrastruktur (z.B. Versorgungsunterbrechungen, Ausfälle, Verknappungen von Strom, Wasser, IT- oder Telekommunikationsleistungen; Schäden an (z.B. fliegenden) Bauten, Bühnentechnik (AV-Anlagen, Beleuchtung), Knappheit an Nahrungsmitteln (z.B. Getränken bei großer Hitze)
• Entsorgungs-Infrastruktur (z.B. Überlastung bzw. Verschmutzung von WC-, Wasch-/Duschanlagen, mangelhafte Müllabfuhr)
• Publikum (hohe bis sehr hohe Personendichten, Formen des Pogo, übermäßige Begeisterung, übermäßiges Missfallen, Randalierer, kleinere Unfälle/ leichte Verletzungen …)

Kommunikations-Maßnahmen:

Standortabhängig auf Gelände (Hinweis, Warnung, Alarmierung (Notruf), (für Teilbereich) Verhaltens-Anweisung: in persönlicher Ansprache durch Mitarbeiter, Durchsage-TEXTE zum Vorlesen oder zur Wiedergabe als AudioClips, Darksites (für Intra-, Extra-, Internet, APPs (Mitarbeiter-Info zur Weitergabe), Video-Displays.

Der Übergang zur internen (Groß-)Schadenskommunikation erfolgt dann, wenn Störungen – z.B. wegen ihres Ausmaßes, ihrer Schwere, ihrer Häufigkeit oder ihrer unmittelbaren Folgen (für weitere essentielle Veranstaltungs-Prozesse) nicht mehr aus den üblicherweise vorgehaltenen Ressourcen (an Personal, Material etc.) bewältigt werden können, oder wenn Ereignisse mit vergleichbarer Wirkung oder hohem Eskalationspotenzial eintreten.

Schon bei den ersten Anzeichen für eine evtl. eintretende Schadenslage kann vom Veranstalter oder den beteiligten BOS ein Koordinierungskreis einberufen werden, in dem neben dem Veranstalter und seinen Ordnungs- und Rettungskräften auch BOS (Feuerwehr, Polizei, Genehmigungsbehörde) vertreten sind. Mit der Einberufung des Koordinierungskreises werden Teile der veranstalterseitigen Internen Kommunikation in einen nicht-öffentlichen Bereich (in Gestalt eines Meetings mit BOS) geöffnet. Mit Eintritt (bzw. formeller Feststellung) der (Groß-)Schadenslage ergibt sich eine noch wesentlichere Änderung in der Internen Kommunikation, weil die Zuständigkeit und Verantwortung für das Geschehen auch auf dem Veranstaltungsgelände an die behördliche Einsatzleitung (z.B. der Feuerwehr) übergeht (siehe Ampelmodell, FW-München) und planmäßig ebenfalls ein behördlicher Krisenstab gebildet wird.

Der Veranstalter wird i.d.R. im Schadensfall auch einen eigenen Krisenstab bilden, der in ständigem Kontakt mit der Einsatzleitung und dem behördlichen Krisenstab stehen und diesen zuarbeiten soll.

Als Schadensereignisse gelten im Allgemeinen:

• Feuer
• Unwetter
• Terror
• Crowd Quake
• MANV
  

Die in solchen Fällen zu kommunizierenden Inhalte sind evident. In der internen Kommunikation braucht und darf auf Befindlichkeiten zugunsten von Klarheit und Verständlichkeit i.a. keine Rücksicht genommen zu werden. Vielfach werden – wie auch für die externe Kommunikation z.B. mit den Besuchern – für die Warnung oder Alarmierung bei erkannten Schadensereignissen Texte und Formulierungen, für die öffentliche Durchsage zur simultanen Erreichung aller Mitarbeiter auf dem Gelände vorbereitet (z.B. Dark-Sites, vorgefertigte Durchsagetexte). Der Vorteil vorformulierter Texte für die verschiedenen Schadensereignisse liegt im Vergleich mit spontan (und unter relativem Stress) generierten Aussagen in einer i.d.R. angemesseneren Wortwahl, klareren Syntax und daher auch besseren Verständlichkeit. Dazu kommt bei vorgefertigten Ansagetexten ein ruhigerer und sachlicherer Tonfall und Sprachduktus, so dass auch dadurch eine eher beruhigende Wirkung unterstützt werden kann.

In jedem Fall kommt es auch in der internen Schadenskommunikation und vor allem bei spontan generierten Durchsagen, aber auch in der persönlichen Kommunikation Face-to-face und im Sprechfunkverkehr auf eine ruhige und klare Sprechweise an.

Besonders kritische Lagen wie z.B. Terroranschläge oder Amoklagen erfordern eine entsprechend sensible Kommunikation, sowohl z.B. mit Blick auf verdeckte und gegenüber den Tätern verborgene Kommunikationswege und –mittel, als auch inhaltlich, um Mitarbeiter und Kollegen nicht zusätzlich zu gefährden und dennoch die Führungs- und Ausführungsstrukturen aufrecht zu erhalten. In solchen Zusammenhängen kommen auch Codewörter oder Parolen zum Einsatz. Klarerweise müssen diese Codes und die mit ihnen aufgerufenen Verhaltensweisen den Mitarbeitern bekannt sein.

Kommunikations-Maßnahmen:

Personale Kommunikation (Face-to-face), Notruf (allgemein 110/112, oder intern auf Notruf-Kanal des Betriebsfunks, Standortabhängig mit lokaler, regionaler oder globaler Selektivität auf dem Gelände (Hinweis, Warnung, Alarmierung, Verhaltens-Anweisungen (ggf. (Teil-)Evakuierungs-Anweisung), vorgefertigte Durchsage-TEXTE zum Vorlesen oder als AudioClips, Darksites (für Intra-, Extra-, Internet, APPs (Mitarbeiter-Info zur Weitergabe), Clips für Video-Displays; siehe Interne Medien.

Interne Zielgruppen

• Management / Führung / Produktionsleitung / Leitungsstab
• Dienstleister / Abteilungen (berichten der Produktionsleitung): Die beteiligten internen Stakeholder berichten über ihren Zuständigkeitsbereich, z.B. über Versorgungsgrade und Servicelevels, Bedarfe, sonstige Lageinformationen.
• Ordnungsdienst: Der Ordnungsdienst ist vom Veranstalter in seine Aufgaben einzuweisen, insbesondere in die speziellen programmlichen, räumlichen und baulichen Gegebenheiten auf dem Veranstaltungsgelände, Einsatzabschnitte, Zufahrten und Parkflächen, Campingareale, Ein- und Auslässe, Wegeführung, speziell Flucht- und Rettungswege, Notfall-Beschilderung und Verhaltensregeln. Ziel solcher Einweisungen ist, dass das Ordnungspersonal sich auf dem Veranstaltungsgelände selbst orientieren, Besuchern dazu Auskünfte geben und seine Aufgaben am Einsatzort in vollem Umfang erfüllen kann. Der Ordnungsdienstleiter ist dem Veranstalter für die Qualifikation seines Personals für die Tätigkeit am Einsatzort verantwortlich.
• Brandsicherheitswache: Die Lokalisierung der Bandsicherheitswache ist eine für die Besucheröffentlichkeit wesentliche Information, die auf Geländeplänen verzeichnet und mit Sicherheitshinweisen auf Programmflyern etc. bekannt gemacht werden sollte.
• Sanitätsdienst: Auch die Lokalisierung des Sanitätsdienstes ist eine für die Besucheröffentlichkeit wesentliche Information, die ebenfalls auf Geländeplänen verzeichnet und mit Sicherheitshinweisen auf Programmflyern etc. bekannt gemacht werden sollte.
• Catering: Die Betreiber von Getränkeständen oder Schnellrestaurants sollten von der Veranstaltungsleitung dazu angehalten werden, Lageinformationen auf Abruf, bei Eintritt kritischer Situationen oder in regelmäßigen Abständen zu liefern. Sie sollten auch über die Verhältnisse auf dem Gelände soweit im Bilde sein, dass sie Besuchern Informationen, insbesondere zu Sicherheitseinrichtungen (Fluchtwegen, Santitätsversorgung etc.) geben können.
• Bühnen, Technik: Selbstverständlich muss auch das eigene Personal mit allen wesentlichen Sicherheitsinformationen und Geländeplänen ausgestattet werden. Dies gilt insbesondere für Künstler (und deren Begleitpersonal), die evtl. nur kurzfristig um ihren Auftritt herum auf dem Gelände anwesend sind. Auch sollte die Eignung und Bereitschaft der Künstler erkundet werden, notfalls Sicherheits-Durchsagen von der Bühne aus zu übernehmen.
• Transport / Verkehrsbetriebe: Wie bereits für die Anreiseverkehre ausgeführt sollten vom Veranstalter auch die Verkehrsbetriebe angesprochen werden, besonders wenn ein mehrtägiger Zubringer- oder Pendelverkehr (Bus, Bahn) zwischen Veranstaltungsgelände und Umland eingerichtet wird. Auf den Anfahrten bieten sich auch wieder Gelegenheiten, Besucher auf Sicherheitsthemen anzusprechen. Voraussetzung dafür ist jedoch die entsprechende Instruktion des Betriebspersonals.
• Versorgung: In der Durchführungsphase liegt der Schwerpunkt der Versorgung im Nachschub von Verbrauchsmaterial (Nahrungsmittel, Shopartikel, etc.). Dafür werden gewöhnlich Zeiträume mit geringerem Besucheraufkommen auf den direkten Zuwegungen gewählt. Damit dies funktioniert müssen die Versorger (Caterer, Shopbetreiber usw.) entsprechend instruiert werden. Bei Versorgungsengpässen (z.B. Getränkemangel wegen anhaltender großer Hitze) sollten zusätzliche Versorgungsmaßnahmen zentral geplant, koordiniert durchgeführt und vor allem kommuniziert werden, damit sich alle Akteure auf die dadurch bedingten Störungen einstellen können.
• Entsorgung: Die Hygiene in Sanitäranlagen sowie die Entsorgung von Müll und Fäkalien ist immer wieder Gegenstand von Beschwerden. Deshalb ist neben der reinen Serviceleistung auch deren Dokumentation (durch Service-Check-Liste vor Ort) und Kommunikation (durch Bekanntmachung aktueller Service-Levels auf Veranstaltungswebsite, APPs oder Service-Screens) sehr sinnvoll.

Erweiterte Interne Kommunikation – Zielgruppe BOS

• BOS – Interorganisationale Kommunikation, Koordinierungskreis, POL, RettD, FW: Aus Veranstaltersicht sind die BOS zur erweiterten internen Zielgruppe zu rechnen, obgleich sie durch Genehmigungsverfahren und Zusammenarbeit im Veranstaltungsmanagement (z.B. mit Blick auf An-/Abreiseverkehre), speziell in Krisen- und Schadenslagen (Kooperation im Rahmen des Koordinierungskreises) den Veranstalter in der Erfüllung seiner Aufgaben vielfältig unterstützen. Es war bereits darauf hingewiesen worden, dass die interorganisationale Zusammenarbeit in der erweiterten internen Kommunikation für das erfolgreiche Veranstaltungsmanagement essentiell ist. Auch die Außendarstellung (im Normal- und erst recht im Krisen- oder Schadensfall) verlangt nach angemessener Koordination und Absprache. Deshalb ist die Unterstützung dieser Zusammenarbeit durch eine gemeinsam zu nutzende IT-Plattform zu empfehlen, auf der bereits im Regelbetrieb alle relevanten Informationen zum Betriebszustand des Veranstaltungssystems für alle Beteiligten (und Berechtigten) sichtbar zusammenlaufen, so dass eine gemeinsame Informationsbasis (zu Lagedaten, Veränderungen und Entwicklungstrends) zur Verfügung steht. Erst auf einer solchen Basis ist so etwas wie eine One-Voice-Policy überhaupt möglich. Und erst auf einer solchen Basis können die Informationsvorsprünge der BOS gegenüber Presse und Öffentlichkeit generiert werden, die nötig sind, um ein Minimum an Informationshoheit über das Geschehen zu wahren. Ob und in welchem Umfang aus einem derartigen Lage-Informationspool Einzelmeldungen für die Kommunikation mit Besuchern und Öffentlichkeiten erzeugt werden sollen, können dann Presse- und Öffentlichkeitsstellen der BOS und des Veranstalters entscheiden und realisieren.

Interne Medien

• Melde- und Notfallplan, Rufbereitschaften, Einsatzkarten für den Ordnungsdienst, Lagepläne, Veranstaltungs-Mappe, Aushänge in Büros, Kantinen, Leitstelle, Apps, Veranstalter-Websites (Intranet)
• Betriebsfunk (Ruflisten, Arbeitskanäle, Führungskanal, Notrufkanal)
• Telefonie (Ruflisten)
• Durchsagen (Lautsprecheranlagen)
• Intranet (Adresse, Struktur, Eingabeoptionen): Weil Großveranstaltungen sehr komplexe sozio-technische Gebilde mit zahlreichen Gewerken, Akteuren und Aufgaben sind, ist die Unterstützung des Veranstaltungsmanagements durch Business Intelligence Lösungen äußerst sinnvoll. Nicht nur können einzelne Gewerke ihre Aufgaben in eigenen Bereichen planen und dokumentieren, sondern diese Bereiche können teilweise auch für das Management (Controlling) und andere Gewerke (Kooperation) zugänglich gemacht werden, so dass insgesamt mehr Transparenz und dadurch auch eine Verbesserung der Zusammenarbeit erreicht werden kann. Gleichzeitig sind relevante Daten der Arbeitsprozesse für Planung und Entwicklung dokumentiert und auswertbar. Dies betrifft z.B. Daten zu Service-Levels (s. Entsorgung), die von dort weiter übernommen und z.B. in geeigneter Weise Besuchern zugänglich gemacht werden können.
• Meetings (Wer, wann/in welchem Turnus, wo?): Auch die beste IT ersetzt nicht das persönliche Gespräch und den persönlichen Eindruck von Kollegen und Vorgesetzten. Neben den sozialen Funktionen dieser persönlichen Ebene (also Loyalität, Bindung, Verpflichtung, Zusammenhalt etc.) sollen Meetings aber vor allem zu gemeinsamen Wissensständen, Regelungen, Absprachen und koordiniertem Handeln führen. Dies gelingt umso besser, je mehr dieses Wissen, die Verabredungen usw. in gemeinsam verfügbaren oder zugänglichen Dokumenten, infographisch gestützt hinterlegt sind.
• Benachrichtigungs-Dienste: SMS, WhatsApp (Ruflisten, Daten zur Einrichtung)
• APPs (Name, Bezugsquelle, Einrichtung, Anmeldung, Handhabung): Von den mit der Vorbereitung und Durchführung einer Großveranstaltung Beschäftigten gehört nur ein sehr kleiner Teil zum Personal-Stamm des Veranstalters. Die meisten Mitarbeiter gehören zu den verschiedenen beteiligten Dienstleistungsunternehmen, und selbst dort sind sie als Hilfskräfte meist nicht langfristig, sondern projekt- bzw. auftragsabhängig beschäftigt. Das bedeutet ein notorisches Qualifizierungs- und Informationsproblem (z.B. Einweisung in Gelände und Aufgaben), wenn eine große Zahl von Hilfskräften (z.B. des Ordnungsdienstes) in kürzester Zeit über die Gegebenheiten vor Ort und die Aufgaben instruiert werden müssen. Hier können APPs, die nach Wahl für Einsatzabschnitte und spezielle Aufgaben alle relevanten veranstaltungsspezifischen und allgemein fachlichen Informationen zugänglich machen, dafür sorgen, dass das Personal genügend Zeit für die Vorbereitung und ein Backup der wichtigen Daten verfügbar hat.
• Print: Listen (Zuständigkeiten, Ansprechpartner, Erreichbarkeit (Tel.Nr., Post-, Mail-Adressen, etc.), Einsatzkarten (Sicherheitsdienst), Lagepläne, Info-Mappe (als Rückfallebene bzw. Ersatz), Aushänge

Externe Kommunikation

In der Durchführungsphase wendet sich der Veranstalter mit seiner Außen-Kommunikation in erster Linie an Veranstaltungsbesucher (auf dem Gelände sowie in der An- und Abreise, zu Beginn, am Ende oder im täglichen Pendelverkehr bei mehrtätigen Veranstaltungen. Um zusätzliche Besucher zu gewinnen, wendet sich der Veranstalter aber auch an die Öffentlichkeit und informiert über den bisherigen und aktuellen Verlauf, die Highlights, die Stimmung und Alles, was Lust auf die Teilnahme machen kann. Selbstverständlich bieten sich auch hier Gelegenheiten, die klassischen Sicherheitsthemen (Bekleidung, Ausrüstung, Verhaltensregeln) aufzugreifen.

Externe Inhalte Die Inhalte der externen Kommunikation werden im Regelbetrieb auch in der Durchführungsphase im wesentlichen durch die werblichen und Marketingbelange des Veranstalters sowie die Interessenlage und Informationsbedürfnisse der Öffentlichkeit bestimmt. Vor allem die Bevölkerung am Veranstaltungsort will über das laufende Geschehen im Bilde sein, zumal ortsansässige Bürger oft auch eigene kommerzielle Interessen mit ´ihrer` Großveranstaltung verbinden. Für kontinuierliche Status-Meldungen zum Verlauf der Veranstaltung können Inhalte (z.B. Programmablauf, Service-Leistungen) teilweise direkt aus der internen Kommunikation übernommen werden. Auf diese Weise wird auch nach außen ein aktuelles Lagebild der Veranstaltung kommuniziert, mit dem entsprechend aktuelle Sicherheitshinweise verbunden werden können. Die Aktualität der Status-Informationen verstärkt das Interesse von Besuchern und Öffentlichkeit und erhöht deutlich die Relevanz auch von Sicherheitshinweise. Deshalb darf angenommen werden, dass Sicherheitsinformationen in einem solchen Kontext aktueller Lagemeldungen besser beachtet werden.

Regelbetrieb:

• Berichte zum Programmablauf, Highlights, Stimmung etc.
• Services, Service-Levels, Betriebsdaten (z.B. Besucherzahlen, Attraktionen, etc.); die Veranstaltung in Leistungen und Zahlen
• Lageinformationen
• Sicherheitshinweise

Krisen- / Schadensbetrieb
Mit Blick auf die unten stehende Liste von kritischen Ereignissen bzw. Schadenslagen sind die Inhalte externer Kommunikation im Wesentlichen bereits bestimmt. Abhängig von den zu adressierenden Zielgruppen (Besucher auf dem Gelände, Öffentlichkeit, Presse etc.) sind die Inhalte jedoch nach Art, Umfang und Tonalität/Wording von Meldungen auszuwählen bzw. zu gestalten, um auf konkrete Informationsbedarfe (etwa bei BOS) oder Rezeptionsvoraussetzungen und Handlungsoptionen der angesprochenen Personengruppen Rücksicht zu nehmen. Im Großschadens- bzw. Katastrophenfall ist mit der Übernahme der Einsatzleitung durch BOS auch die Zuständigkeit für die externe Kommunikation (mit Besuchern und Öffentlichkeit) verbunden. Der Veranstalter nimmt seine Aufgaben dann als Mitglied des Koordinierungskreises und im Rahmen seines eigenen Krisen- bzw. Schadensmanagements wahr. Dazu gehört auch die eigene Krisenkommunikation, die während des Einsatzes ergänzend zur Kommunikation von Einsatzleitung und behördlichem Krisenstab erfolgen kann.

Szenarien
In Sicherheitskonzepten werden gewöhnlich die nachfolgend aufgeführten Risiken bzw. Schadensereignisse behandelt. Das Kommunikationskonzept nimmt entsprechend Stellung zu den kommunikativen Inhalten und Maßnahmen, die für solche Fälle geplant sind.

• Betriebs-Störungen: Auch die Besucher sollten von der Veranstaltungsleitung eine Information dazu erhalten, dass bestimmte Störungen erkannt sind, bearbeitet werden bzw. beseitigt sind. Im Falle größerer Störungen ist es für Besucher auch wichtig, eine Schätzung der Störungsdauer und Informationen zu den eingeleiteten Maßnahmen zu erhalten. Präventiv und proaktiv sollten Besucher auf mögliche Störungen, deren häufigste Ursachen und vor allem auf Mitwirkungsmöglichkeiten bei der Störungsbeseitigung (z.B. Hotline Störungsmeldungen) aufmerksam gemacht werden.
• Feuer: Informationen und Hinweise im Sinne des vorbeugenden Brandschutzes sollten präventiv im Rahmen von Sicherheitshinweisen bei jeder sich bietenden Gelegenheit verbreitet werden. Im akuten Fall kann bei lokal eng begrenzten und erwartbar nicht eskalierenden Ereignissen auf größere Alarmierungen verzichtet werden. Dennoch sollte mit Blick auf das auch für Besucher wichtige Lagebild eine entsprechende Meldung (in den Besuchern zugänglichen Medien) erfolgen. Für den Fall größerer Alarmierungen (mit Evakuierungen von Geländeteilen) muss die entsprechende Notfall-Beschilderung neben Durchsagen, Anzeigen auf Großbildschirmen etc. tatsächlich funktionieren und zwar auch bei Nacht und sehr hohen Personendichten.
• Unwetter: Auch hier gilt, dass frühzeitige Information von Besuchern über herannahendes Unwetter, vor allem aber über geplante Maßnahmen im Ereignisfall am besten geeignet sind, Personen- und Sachschäden zu mindern bzw. zu vermeiden. Wenn Besucher rechtzeitig über die Kriterien für Veranstaltungs-Unterbrechungen oder auch Abbrüche und über Evakuierungspläne für betroffene Geländeabschnitte informiert werden, kann durch das dadurch bewirkte bessere Funktionieren der Maßnahmen unter Umständen Veranstaltungszeit gewonnen werden. Auch Verhaltens-Hinweise zu Selbstschutz-Maßnahmen, Lagepläne mit Wegen zu und Kapazitäten von nächstgelegenen Schutzeinrichtungen verbessern die Orientierung der Besucher und somit die Durchführung der gesamten Maßnahmen nachhaltig.
• Terror: Auch im Falles eines Anschlages können dieselben präventiven Informationsstrategien zu Flucht- und Rettungswegen, Schutzeinrichtungen und Evakuierungsmaßnahmen wirksam sein. Die Geschwindigkeit der Durchführung spielt hier eine eher noch größere Rolle. Techniken der Stillen Alarmierung und Evakuierung sind ohne vorausgehende Instruktion und Information allerdings gar nicht denkbar. Abhängig von Art und Ausmaß eines Anschlages können aber auch besondere Maßnahmen (und Verhaltensweisen von Besuchern) erforderlich sein, über die erst nach der Identifikation des Schadens (z.B. Giftanschlag) entschieden werden kann. Dann gibt es zu schnellstmöglichen Warnungen, Alarmierungen und Verhaltenshinweisen mit allen verfügbaren Kommunikationsmitteln keine Alternative. Die Erfahrung zeigt aber auch, dass in der Folge initialer Anschläge mit weiteren Attacken, z.B. auf Fluchtwegen, zu rechnen sein kann. In solchen Fällen, wäre die rasche Entfluchtung höchst kontraproduktiv. Die Einschätzung solcher Lagen ist aber überaus schwierig, und die Empfehlung kontraintuitiven Verhaltens (also z.B. dem Fluchtinstinkt nicht zu folgen) dürfte kaum Chancen haben.
• Crowd-Quake/Crowd-Collapse: Das aus übergroßen Personendichten resultierende Gedränge und Geschiebe, bei dem so hohe Drücke entstehen, dass Knochen brechen und die Atmung stockt, Personen bewußtlos zusammenbrechen und unter die Füße der anderen geraten, dieses Menschenmengen-Beben ist vermeidbar, wenn Besucher nachhaltig über die Risiken sehr hoher Personendichten informiert werden und entsprechende Situationen zu meiden lernen. Dass Durchsagen, selbst wenn sie technisch in guter Qualität möglich sind, in akuten Fall oft nur sehr geringe Effekte haben, verweist abermals auf die Bedeutung präventiver Kommunikationsmaßnahmen und ein entsprechend umsichtiges und vorausschauendes Crowd Management. Hierzu gehören ein gutes Monitoring und ein in dieser Hinsicht erfahrener/qualifizierter Ordnungsdienst.
• MANV: Die Gründe für einen Massenanfall von Verletzten können vielfältig sein. Abhängig vom speziellen Fall geraten die Vorsorgestrukturen und Kapazitäten jedoch recht schnell an ihre Belastungsgrenze (z.B. Versorgung von Schwerst-Brandverletzten, Versorgung von Vergiftungsopfern). Die Inhalte externer Kommunikation im Schadensfall können deshalb über die reine Berichterstattung über den MANV hinaus auch Warnungen und Sicherheitshinweise für die Bevölkerung sein, speziell für Anwohner und Anlieger des Veranstaltungsgeländes und der lokalen Umgebung bis hin zu Evakuierungs-Anweisungen, die über (lokale, regionale) Radiosender, Lautsprecherwagen oder das Fernsehen verbreitet werden. Selbstverständlich muss bereits die Berichterstattung alle wesentlichen Fakten und (Experten-)Einschätzungen der Risiken für die Bevölkerung enthalten, einschließlich des Risikos notfall-medizinischer Unterversorgung im jeweiligen Bereich.

Externe Zielgruppen

• Besucher (Ticketholder, auf dem Gelände, in Anreise, in Abreise, außerhalb d. Geländes): Die erste und wichtigste externe Zielgruppe stellen für den Veranstalter zweifellos die Besucher auf dem Gelände (aber auch frühere Kunden und potenzielle zukünftige Kunden) dar. Auf dem Veranstaltungsgelände können Besucher in Bühnennähe über Lautsprecheranlagen und Großbildschirme angesprochen werden. Dabei ist auf die körperliche und geistige Verfassung des Publikums besonders abzustellen, z.B. mit Blick auf Alkoholkonsum und Schlafpausen/Nachtruhe. Entfernt von Bühnenbereichen oder Attraktionen, z.B. in Camping- oder Parkplatzarealen ist die Ansprache schwieriger, hier sind Flyer, Zeitungsformate, Radio und Web-Sites (Mobiles Internet) sowie Apps (Mobile Telefonie) probate Mittel, allerdings nur unter der Bedingung, dass Netzkapazitäten und Versorgungsflächen (WLAN, Mobile Telefonie) bedarfsgerecht ausgelegt worden sind (was erfahrungsgemäß fast nie der Fall ist). Entferntes Publikum und nicht anwesende Kunden erreicht der Veranstalter bekanntermaßen auf den klassischen Wegen der Berichterstattung und über eigene Internetauftritte und Aktivitäten in den Sozialen Medien. (siehe Akteursbeschreibung Besucher)
• Öffentlichkeit(en), Presse, Medien: Dazu gehören auch regelmäßige Verlautbarungen an Presse und Medien. Pressemeldungen können an Agenturen und ausgewählte Redaktionen direkt versendet werden, entsprechend können Einladungen zu Pressekonferenzen oder zum Besuch der Veranstaltung und Berichterstattung erfolgen. Für anreisende Presse/Medien-Mitarbeiter, evtl. mit spezieller Akkreditierung, sollte Informationsmaterial (z.B. Presse-Mappe) vorbereitet und der Kontakt mit kompetenten Ansprechpartnern (für Interviewtermine) möglich sein. Auch sollten Räumlichkeiten (z.B. Presse-Center) und möglichst auch technische Einrichtungen für die redaktionelle Arbeit zur Unterstützung (und leiblichen Versorgung) der Journalisten zur Verfügung stehen. Für die PR-Arbeit des Veranstalters ist an dieser Stelle die aktive Unterstützung der redaktionellen Arbeit der Journalisten zu fordern, z.B. die Vorbereitung von Berichtstexten, die Vorfertigung von Interviews mit Prominenten Künstlern, Hintergrundberichte, etc. Veranstalter können sich auch, z.B. um die Akzeptanz für ihren Event zu fördern auch schon im Vorfeld, aber auch während und nach einer Veranstaltung direkt an die Bevölkerung vor Ort wenden, z.B. mit Flyern oder Broschüren, auf Bürgerversammlungen, im lokalen Radio oder Fernsehen, oder im lokalen Internet. Für die Planung von neuen Veranstaltungen auf einer „grünen Wiese“ ist ein derartiges Vorgehen unverzichtbar. Insbesondere zu den politischen Repräsentanten vor Ort, aber auch zu betriebswichtigen Unternehmen muss der Veranstalter gute Beziehungen anbahnen, pflegen und entwickeln.
• Stakeholder (Städte, Gemeinden, Unternehmen, Finanzierungspartner, Sponsoren, Ausstatter, Agenten, etc.): Wichtige Stakeholder wollen nicht nur aus erster Hand, als erste und besser als andere über das Geschehen informiert werden, sondern wissen gewöhnlich auch eine besondere Fürsorge (als VIPs) sehr zu schätzen. Die Kommunikation mit VIPs ist deshalb eigentlich Chefsache, mindestens sollte neben der Veranstaltungsleitung ein/eine hochrangige/r Mitarbeiter/in als persönliche/r Ansprechpartner/in zur Verfügung stehen, die/der auch sämtliche weiteren Informationen in angemessenem Format und mit persönlicher Note überreicht und ausreichend Zeit für (Hintergrund-) Gespräche mitbringt.

Externe Medien

• Melde- / Notfallpläne / Lagepläne
• Beschilderung (Hinweis und Notfall)
• Durchsagen / Videoclips (Bühnenbereiche)
• Meetings; Verbindungspersonen, Melder, Streifen, Mitarbeiter von Ordnungsdienst, Sanitätsdienst etc. als Ansprechpartner und Multiplikatoren
• Betriebsfunk / Behördenfunk
• (Festival, Messe, etc.) Zeitung
• (Festival, Messe, etc.) Radio
• Poster, Banner, Aushänge, Flyer, Broschüren
• Extranet / Internet / Mobiles Internet / APPs: VA-Websites, Facebook, etc.
• Benachrichtigungsdienste (z.B. WhatsApp, Twitter, etc.)
• E-Mail: Mailings, Newsletter
• Pressekonferenz: Lokale/Regionale Medien, Zeitungen, Hörfunk, Fernsehen

Siehe hierzu auch Durchführungsphase: Eventphase.

Durchführungsphase: Abreisephase

Allen Intuitionen zum Trotz ist die Abreise nicht einfach nur eine Umkehrung der Anreise. Tatsächlich sind die Unterschiede eklatant. Man muss sich nur klarmachen, dass bei der Anreise zu einer Großveranstaltung z.B. 80.000 Personen von verschiedenen Orten aus und zu verschiedenen Start-Zeitpunkten sich zum Veranstaltungsort bewegen, wo sie innerhalb einer gewissen Zeitspanne (meist mehreren Stunden, manchmal sogar mehreren Tagen) eintreffen. Bei der Abreise wollen alle von einem Ort aus und fast gleichzeitig aufbrechen. Allein dieser Umstand führt dazu, dass die Aufgaben der Personenlenkung, Verkehrsführung und -Steuerung und entsprechend die kommunikativen Anforderungen nach Inhalt und Maßnahme doch recht unterschiedlich sind. Während also die Anreise durch die Verdichtung von Personen, Individual- und öffentlichen Verkehren und deren Konzentration auf einen und an einem Ort gekennzeichnet ist, geht es in der Abreisephase um Problemstellungen der Entflechtung, der räumlichen und zeitlichen Verteilung von Personen und Verkehren in die umliegenden Orte und Regionen und darüber hinaus.

Die Entflechtungs- und Verteilungsaufgabe wird wiederum durch die körperliche und geistige Verfassung der abreisenden Besucher erschwert, die am Ende mehrstündiger oder sogar mehrtägiger Veranstaltungen gewöhnlich ungeduldig und erschöpft sind. Deshalb bedarf die Beendigung einer Großveranstaltung, die Organisation des geordneten Verlassens des Veranstaltungsortes, z.B. durch die zeitliche Streckung der Abreise oder die räumliche Verteilung der Abreisenden besonderer Aufmerksamkeit und kommunikativer Unterstützung. Dazu gehört z.B. die rechtzeitige Sensibilisierung für mögliche Probleme in der Abreisephase, das Angebot von speziellen After-Show-Acts oder Parties, die geignet sind, einen Teil der Besucher noch etwas länger am Ort zu binden, und natürlich die Empfehlung von Abreisezeiten und -wegen für Personen, die mit bestimmten Verkehrsmitteln, an bestimmte Destinationen oder einzeln oder in Gruppen, etc. abreisen.

Klarerweise ist hier wiederum der Veranstalter mit seinem Medienportfolio gefordert, die nötigen Informationen mit den geeigneten Medien zeitlich und örtlich passend zur Verfügung zu stellen, während wiederum den BOS (hier den Polizeien) die Regelung der Abreiseverkehre außerhalb des Veranstaltungsgeländes obliegt.

Siehe hierzu auch Durchführungsphase: Abreisephase.

Durchführungsphase: Abbau- / Beendigung

Beendigung und Abbau stellen wiederum hohe Anforderungen an die Interne Kommunikation, weil sehr viele Subunternehmen und Akteure zeitgleich tätig werden. Die Koordination der Rück- und Abbauten, der Aufräumungs- und Reinigungsarbeiten verlangt auch hier ein sehr präsentes und umsichtiges Management, das unter hohem Zeitdruck und unter Beachtung der Arbeitsschutzmaßnahmen die Tätigkeiten der verschiedenen Gewerke organisiert.

Auch die BOS sind dann mit dem Abbau von Leitstellen und der Rückführung von Einsatzkräften beschäftigt. Zugleich begleiten sie noch in enger interorganisationaler Zusammenarbeit mit dem Veranstalter die Abbau-Maßnahmen und die damit verbundenen Transportaufgaben (z.B. Schwertransporte).

Aus sicherheitskommunikativer Perspektive geht es auch in dieser Phase vor allem um die Unterstützung der interorganisationalen Zusammenarbeit aller beteiligten Akteure und um die Bereitstellung bzw. Vermittlung von Sicherheitsinformationen für die Deinstallation von Infrastrukturen, für Arbeitsschutz, für die Rückbau von Bauten, Wegen und Absperrungen usw. Analog zu den Einweisungsinformationen für Ordnungsdienste und andere Dienstleister sollten auch in dieser Phase Info-Materialien zur Verfügung gestellt werden, die jedem Beteiligten seine Slots im Abbau-Szenario (Zeiten, Wege, Unterstützung, sonstige Ressourcen) zuweisen. Ob als APP, Flyer oder Einsatzkarte, als E-Mail mit Anhängen zum Ausdrucken oder als Info-Mappe, die Verfügbarkeit und Zugänglichkeit sollte für alle Beteiligten gesichert sein.

Auch hier bieten sich wieder die bewährten interorganisationalen Kommunikationsverfahren an (Meetings Koordinierungskreis, Funkverbindungen, Meldeketten, Web-Services etc.). Wie bereits ausgeführt beschränkt sich die erweiterte interne Kommunikation des Veranstalters hier auf Kontakte zu BOS und Subunternehmen.

Zur Externen Kommunikation im Regel-Abbau-Betrieb gehört dann vor allem die Auseinandersetzung mit den Gelände- bzw. Gebäudebetreibern oder Vermietern mit Blick auf die Erfüllung der getroffenen Rückbau- und Übergabebedingungen. Gelingt der Abbau schnell und reibungslos, ist allerdings auch dies eine Presse-Meldung wert, schließlich weist dies den Veranstalter als guten Planer und Kooperationspartner aus.

Siehe hierzu auch Durchführungsphase: Abbau- / Beendigungsphase.  

Nachbereitungsphase

Nachbereitung bedeutet systematische Rückschau zum Zweck des Lernens. Leider wird dieser für die zukünftige Arbeit besonders wichtige Schritt oft nur halbherzig wahrgenommen oder unter dem Druck der anstehenden nächsten Aufgaben ganz unterlassen. Wenn nur einzelne der beteiligten Akteure (Unternehmen, Gruppen oder Organisationen) für sich selbst eine solche Rückschau und Leistungsbewertung vornehmen, ist das zwar gut, aber nicht ausreichend, weil insbesondere die Zusammenarbeit über organisationale Grenzen hinaus betrachtet werden muss. Und selbst wenn die Konfrontation mit Fehlern oder Missgeschicken auch für einzelne (Mit-) Verantwortliche unangenehm sein mag, so bedarf es doch gerade der Thematisierung und Analyse solcher Fälle, um Wiederholungen oder ähnliche unerwünschte Ereignisse zukünftig zu vermeiden. Oft sind in der Rückschau und aus Sicht der verschiedenen Beteiligten (und ihrer jeweiligen Organisationen) auch die von einer Seite als problematisch thematisierten Sachverhalte gar nicht mehr in einer für alle Beteiligten konsensfähigen Weise aufzuklären, und es bleibt strittig, was überhaupt der Fall war bzw. welche Situation oder Lage bestanden hat. Aber selbst wenn die Sachverhalte klar sein sollten, muss doch über die Kriterien ihrer Bewertung noch längst keine Einigkeit bestehen. Derartige Schwierigkeiten bei der Nachbereitung kennt jeder Beteiligte aus eigener Erfahrung. Und klarerweise fördern solche Erfahrungen die Bereitschaft zu und das Interesse an einem intensiveren Nachbereitungs-Prozess kaum. Ausweichen und Vermeiden, und dafür gute Gründe finden, ist deshalb weit verbreitet.

Schon aus diesen Vorüberlegungen sind wichtige Schlussfolgerungen zu ziehen:

• Alle Verantwortungsträger müssen an einen Tisch
• Ziel ist gemeinsames Lernen, nicht die Blamage Einzelner
• Für die Veranstaltung als wesentlich erachtete (Teil-) Leistungen (oder Prozesse) müssen im Ablauf so beobachtet, gemessen und dokumentiert werden, dass ein von den Beteiligten anerkannter Datenbestand entsteht, der als Grundlage weiterer Bewertungen/Evaluationen akzeptiert wird
• Gemeinsame Evaluation verlangt die Klärung und Vereinbarung der Kriterien für die Qualitäts- bzw. Leistungsbewertung.

Es kommt also darauf an, die Nachbereitung als Gelegenheit zur Bestandsaufnahme und als Chance für die gemeinsame strategische Planung und Weiterentwicklung des Veranstaltungsformats und der eigenen Kompetenzen zu nutzen. Zum Glück sind aber in den meisten Unternehmen und Organisationen Qualitätsmanagement und Strategische Planung längst keine Fremdworte mehr, sondern oft tägliche Praxis.

Die genaue Untersuchung der Qualität von Produkten oder Dienstleistungen ist als notwendige Voraussetzung für jede nur denkbare Verbesserung erkannt. Lernen ist nur dann möglich, wenn Produkte oder Leistungen an der Erreichung bestimmter Standards oder explizit gesetzter Ziele gemessen werden können, und wenn Verfahren bekannt oder vereinbart worden sind, um festzustellen, ob und in welchem Maße solche Ziele erreicht oder verfehlt worden sind.

Das bringt uns an den Anfang der Überlegungen und zur Ideen-, Planungs- und Umsetzungsphase zurück. Denn schon dort müssen solche Ziele definiert, Verfahren zur Feststellung ihrer Erreichung und Kriterien für die Evaluation bestimmt werden. Bei Großveranstaltungen geht es wesentlich um eine höchst komplexe Leistungserbringung durch den Veranstalter, seine Mitarbeiter und Subunternehmen sowie beteiligte BOS. Diese Leistung kann unter verschiedenen Aspekten (z.B. betriebswirtschaftlich, sicherheitstechnisch, rechtlich usw.) betrachtet und bewertet werden. Ein klassischer Weg, diese komplexe Leistung etwa unter dem Aspekt der Leistungsqualität oder Performance zu bewerten, ist z.B. die Befragung von Kunden bzw. Besuchern. Was hat gefallen, was nicht? Wie ist die Zufriedenheit der Besucher mit den Angeboten und Leistungen? Was haben die Besucher vermisst bzw. wünschen sie für zukünftige Veranstaltungen?

Auch die Befragung von Mitarbeitern zu ihren Eindrücken und Erfahrungen, auch zu geäußerten Anliegen, Wünschen oder Beschwerden der Besucher und zu sonstigen Problemen, die sich möglicherweisen ergeben haben, liegt auf dieser Linie. Insgesamt lassen sich durch Befragungen recht gut Ansatzpunkte für Verbesserungen ermitteln. Voraussetzung ist allerdings, dass die Befragung von Besuchern auch bereits während der Veranstaltung oder an deren unmittelbarem Ende und in einer Weise durchgeführt wird, die tatsächlich zu einem repräsentativen und gültigen Befund führt. Befragungen müssen aber nicht nur rechtzeitig geplant und in der bestmöglichen Weise (mit Blick auf Zeitpunkte, Befragungsarten, Frageformen, Zielgruppenauswahl und Zugänglichkeit, etc.) durchgeführt werden, sie bedürfen oft auch aufwändiger Datenaufbereitungs- und Auswertungsprozeduren (vor allem bei mündlichen Interviews). Damit eine Befragung im Ergebnis mehr als nur eine Ansammlung von Eindrücken, Stimmungen oder Befindlichkeiten wiedergibt, muss auch im Vorhinein genau überlegt werden, wozu (im Einzelnen) befragt werden soll. Welche Themen- oder Problemfelder (Dimensionen) soll die Befragung ansprechen, welche Einzelaspekte sollen über welche Variablen abgebildet werden? Welche Werte können diese Variablen annehmen? Wie kann danach gefragt werden?

Neben Befragungen kommen natürlich auch alle Arten systematischer Beobachtung (oder sogar Messung) in Betracht. Dies ist bereits verbreitet bei der Zählung von Besuchern oder der Bestimmung von Personendichten in kritischen Bereichen der Fall. Aber auch die Dokumentation und Kontrolle von Service-Levels, z.B. bei Infrastrukturleistungen, in der Ver- und Entsorgung, bei Sanitär-Anlagen, etc. ist bereits fest etabliert.

Ein erweiterter Ansatz, der auch sehr gut mit Befragungen und Messungen kombiniert werden kann, liegt den hier vorgelegten Ausführungen zugrunde. Es ist ein prozessanalytisches Vorgehen, das die Veranstaltung in seine wesentlichen bzw. essentiellen Vorgänge und Prozesse bis auf eine untere Ebene (z.B. Handlungsebene, Akteursebene) gliedert, auf der die Performance (die Qualität und den Beitrag zur Gesamtleistungserbringung) für jeden dieser Prozesse beobachtet und beeinflusst werden kann. Mit einem solchen modellierenden Ansatz wird eine Basis für das Verständnis und das Management des Gesamtsystems Großveranstaltung gelegt. Für jeden Prozess kann dann diskutiert und bestimmt werden, welche Ressourcen im Regelbetrieb benötigt werden, welche Störungen oder Schäden auftreten können, welche Auswirkungen auf andere Prozesse oder das Gesamtsystem zu erwarten wären, welche Maßnahmen zur Entstörung oder Schadensbeseitigung getroffen, welche Präventionsstrategien und Rückfallebenen nötig oder sinnvoll sind. Ersichtlich bietet diese Prozessperspektive zahlreiche Anknüpfungspunkte für die systematische Beobachtung der relevanten und der evtl. kritischen Prozess-Parameter. Mit der laufenden Kontrolle ihrer Veränderungen im Ablauf der Veranstaltung und der Veranlassung entsprechender Maßnahmen stellt sich die Leitung und Steuerung des Geschehens als ein Veranstaltungs-Prozess-Management dar. Werden die Veränderungen der Prozess-Performance und die getroffenen Maßnahmen (deren Folgen wiederum Veränderungen der Qualität der Leistungserbringung sind) dokumentiert, so entsteht für den Verlauf der Veranstaltung eine Datenbasis, die vorzüglich als Grundlage einer Rückschau und als Lerninstrument zur allseitigen Kompetenzentwicklung geeignet ist.

Darüber hinaus bietet sich ein derartiges Veranstaltungs-Prozess-Modell, das kontinuierlich mit Beobachtungs- und Messdaten aus der laufenden Veranstaltung ´gefüllt` wird, nicht nur als Management-Werkzeug, sondern auch als Monitoring-Tool und als Instrument einer kontinuierlichen Lagedarstellung an. Im Veranstaltungs-Modell werden die durch Beobachtungen und Messungen an ausgewählten Orten gewonnenen Daten aggregiert und bilden so den jeweiligen Zustand des Gesamtsystems ab. Fließen diese Informationen in die oben mehrfach angesprochene interorganisationale IT-Plattform als Lagedaten ein, so steht nicht nur allen Beteiligten ein komplexes und aktuelles Lagebild zur Verfügung, sondern aus den dokumentierten Zeitreihen dieser Daten kann auch in der Nachbereitung der Ablauf der Veranstaltung rekonstruiert werden, so dass Erinnerungen und Aufzeichnungen durch empirische Daten sinnvoll ergänzt werden. Mehr noch besteht grundsätzlich die Möglichkeit, an bestimmten Prozessen und für bestimmte Zeitpunkte im Ablauf Fotos, Video-Clips, Kommentare und weitere Dokumenten anzuhängen, die dann für andere Nutzer des Systems sichtbar und wiederum kommentierbar usw. sind.

Mit dem Hinweis auf die Zusammenführung von Prozess-Modell und IT-Plattform sind auch die Kommunikation und die mediale Unterstützung der Nachbereitung angesprochen.

Dabei sind die kommunikativen Anforderungen recht klar:

• Valide Daten zum Veranstaltungsablauf verfügbar machen
• Ergänzungen aus Sicht einzelner Beteiligten ermöglichen (Fotos, Kommentare
• Austausch von Einschätzungen, Bewertungen, Kritik, Vorschlägen anregen und ermöglichen
• Gewonnene Erfahrungen, Einsichten, Lektionen festhalten
• Folgerungen für zukünftige Veranstaltungen festhalten
• Informationen für andere verfügbar machen

Diese Anforderungen können und sollten - zur Vorbereitung der Nachbereitung - bereits online umgesetzt werden. Ein moderiertes Meeting der Verantwortungsträger, in das dann auch die BOS ihre z.T. sehr spezifischen Lageinformationen (z.B. Polizei-Lage) einbringen können, kann auf diese Weise sehr effizient unterstützt und durchgeführt werden. Mit Blick auf die notorischen Probleme von Nachbereitungen könnte eine solche Lösung aber auch ohne weiteres Zusammentreffen einen produktiven Beitrag zum gemeinsamen Lernen aus Veranstaltungserfahrungen leisten.

Siehe hierzu auch Nachbereitungsphase.

Einzelnachweise

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Autor: Gebhard Rusch (Universität Siegen)